Boeing Co . registró un importante fallo en sus beneficios por acción (BPA) para el cuarto trimestre de 2024, con un BPA real de -5,9 frente a una previsión de -1,74. Los ingresos también quedaron por debajo de las expectativas, al situarse en 15.244 millones de dólares frente a los 17.044 millones previstos. Los ingresos tampoco estuvieron a la altura de las expectativas, ya que se situaron en 15.240 millones de dólares, frente a los 17.040 millones previstos. La acción reaccionó con volatilidad, cayendo inicialmente en las operaciones previas a la comercialización, pero mostrando más tarde signos de recuperación.
Aspectos clave
- Boeing incumplió significativamente las previsiones tanto de beneficios por acción como de ingresos.
- La empresa sigue afrontando problemas de producción y tesorería.
- A pesar de los contratiempos, Boeing mantiene una sólida cartera de pedidos y demanda en sus mercados.
- Los planes estratégicos incluyen el aumento de los índices de producción de los principales modelos de aviones.
Resultados de la empresa
Los resultados globales de Boeing en el cuarto trimestre de 2024 estuvieron marcados por las continuas dificultades financieras, incluida una pérdida básica por acción de 5,90 dólares y una caída del 31% en los ingresos trimestrales hasta los 15.240 millones de dólares. La empresa está sorteando retos de producción mientras intenta estabilizar sus operaciones y mejorar el flujo de caja.
Datos financieros destacados
- Ingresos: 15.240 millones de dólares, un 31% menos que el año anterior.
- Pérdidas básicas por acción: $5.90
- Flujo de caja libre: -410 millones de dólares en el cuarto trimestre, con un total de -1.430 millones de dólares en el año
- Inventario: 8.750 millones de dólares
Beneficios frente a previsiones
El BPA real de Boeing de -5,9 fue significativamente inferior a la previsión de -1,74, lo que supuso un importante fallo. El déficit de ingresos de 1.800 millones de dólares subraya aún más los continuos retos de la empresa, impulsados por los reveses de la producción y las condiciones del mercado.
Reacción del mercado
Inicialmente, las acciones de Boeing cayeron un 0,86% en las operaciones previas a la comercialización tras la publicación de los resultados. Sin embargo, en las sesiones posteriores se produjo una ligera recuperación, con una subida del 0,45% hasta 180,33 dólares, lo que indica un sentimiento mixto por parte de los inversores.
Perspectivas y previsiones
De cara al futuro, Boeing prevé que 2025 será un año de uso de efectivo, con una mejora significativa del flujo de caja libre prevista en la segunda mitad. La empresa tiene previsto aumentar gradualmente los índices de producción del 737 MAX y aspira a obtener márgenes de un dígito en su segmento de Defensa.
Comentario del Ejecutivo
"Estamos centrados en gestionar activamente todos nuestros programas problemáticos para mejorar el rendimiento para la empresa y nuestros clientes", dijo el consejero delegado Kelly Ortberg. El director financiero Brian West añadió: "2025 será un año importante en nuestra recuperación", haciendo hincapié en el enfoque estratégico de la empresa para estabilizar las operaciones y reconstruir la confianza con los clientes.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Los analistas preguntaron por el aumento de la producción de Boeing y la preparación de la cadena de suministro. También se habló de los retos en los programas de desarrollo de defensa a precio fijo y de los esfuerzos por estabilizar las áreas problemáticas.
Riesgos y retos
- Problemas continuos de producción y certificación, especialmente con el 737 MAX y el 787 Dreamliner.
- Continuas tensiones financieras con un flujo de caja libre negativo.
- Posibles tensiones geopolíticas que afecten a la estabilidad del mercado de defensa.
- Interrupciones en la cadena de suministro que afecten a los calendarios de producción.
- Competencia de otros fabricantes aeroespaciales.
Transcripción completa - Boeing Co (BA) Q4 2024:
Conferencia Operador: Gracias por estar aquí. Buenos días a todos y bienvenidos a la Conferencia telefónica sobre los resultados del cuarto trimestre de 2024 de Boeing Company (NYSE:BA). La conferencia de hoy está siendo grabada. El debate de la dirección en la presentación de diapositivas y la sesión de preguntas y respuestas de los analistas se retransmitirán en directo por Internet. Para hacer una pregunta en la conferencia de hoy, pulse la cifra 1 seguida de la cifra 0 en su teléfono de tonos.
De nuevo, el 1 es para preguntas. Tras pulsar 10, oirá que se le ha puesto en cola. En este momento, para los comentarios de apertura y las presentaciones, cedo la llamada al Sr. Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con los Inversores de The Boeing Company. Mr.
Welch, por favor, adelante.
Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con los Inversores, Boeing: Gracias y buenos días. Bienvenidos al Informe de resultados trimestrales de Boeing. Soy Matt Welch, y hoy me acompañan Kelly Ortberg, Presidenta y Directora Ejecutiva de Boeing, y Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de Boeing. Y como recordatorio, pueden seguir la retransmisión de hoy y la presentación de diapositivas en boeing.com. Las proyecciones, estimaciones y objetivos incluidos en el debate de hoy implican riesgos, incluidos los descritos en nuestros documentos presentados ante la SEC y en la cláusula de exención de responsabilidad sobre declaraciones prospectivas que figura al principio de la presentación.
También les remitimos a la información relativa a las medidas no GAAP en nuestro comunicado de resultados y presentación. Paso ahora la palabra a Kelly Ortberg.
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado de Boeing: Gracias, Matt, y gracias a todos por unirse a la llamada de hoy. Antes de entrar en los resultados, permítanme expresar nuestro más sentido pésame a las familias y seres queridos de los pasajeros del vuelo dos mil doscientos dieciséis de Jeju Air. Seguimos apoyando a la aerolínea y a la Junta Nacional de Seguridad en el Transporte de EE.UU. en su asistencia a las autoridades surcoreanas en la investigación del accidente.
Pasemos ahora a los beneficios. Durante la última llamada, destaqué 4 áreas críticas para nuestra recuperación. Y al comenzar el nuevo año, estamos haciendo progresos constantes en las 4 áreas. La primera área, la estabilización del negocio. Tras la resolución de la huelga de I'm, nuestro equipo comercial ha estado ejecutando un plan metódico para volver a poner en marcha nuestras fábricas en el marco de nuestro sistema de gestión de la seguridad.
Esto incluía garantizar que todos los empleados de fabricación estuvieran al día en su formación y certificaciones antes de volver a trabajar en la fábrica. Nos tomamos tiempo para reequilibrar la línea de producción, de modo que cuando arrancamos, lo hicimos con un sistema de producción sano. La gente ha vuelto al trabajo y está entusiasmada con la tarea que tiene por delante. Para el Seven thirty seven MAX, tenemos suficientes piezas de recambio para producir 38 al mes, incluidos los fuselajes, que antes de la huelga eran un artículo de paso. Y las tres líneas de producción de Renton ya están en marcha.
En el último trimestre, concluimos nuestra reunión de gestión de la seguridad con la FAA, en la que revisaron nuestro sistema de gestión de la seguridad y nuestro estado de producción, incluyendo una visita a la fábrica. Informaron de que habían observado mejoras significativas, y me complace que hayamos acordado una trayectoria para los aumentos de tarifas más allá de 38 al mes. Se trata de mantener nuestro sistema de gestión de la seguridad y una fábrica estable, tal como se mide con los indicadores clave de rendimiento o KPI acordados. La rampa de producción está en sus inicios y debemos mantener la disciplina para mantener un sistema de producción estable, pero los primeros indicios son alentadores. La mejor noticia es que nuestros clientes nos informan de que se sienten alentados con lo que están viendo cuando supervisan nuestra producción.
Los progresos en el 777 también continúan y terminamos el año pasado con un ritmo de producción de 5 al mes. Al igual que con el 737, estamos trabajando para garantizar que el sistema de producción del 787, incluida la cadena de suministro, sea estable antes de proceder a la próxima subida de tarifas. Un logro importante para estabilizar el negocio fue apuntalar nuestro balance. Estamos comprometidos con la recuperación del negocio, manteniendo al mismo tiempo una calificación crediticia de grado de inversión y cumpliendo con nuestros accionistas. Creo que la demanda de nuestra oferta el año pasado dice mucho de la confianza del mercado en nuestra recuperación.
Estamos trabajando en toda la cadena de suministro, incluidos los subniveles, para garantizar la preparación y la estabilidad de nuestros índices de producción. En particular, la escasez de piezas en todos nuestros programas comerciales está dentro de los límites de control establecidos. Hemos instituido sesiones específicas con los proveedores para proporcionarles información y promover la comunicación bidireccional con el fin de mantenernos alineados mientras operamos juntos como un sistema de producción ampliado. El segundo elemento de nuestra recuperación es mejorar el rendimiento de nuestros programas de desarrollo. Aunque los cargos del trimestre en BDS son decepcionantes, he tenido la oportunidad de realizar revisiones exhaustivas de EAC en todos los programas problemáticos.
Estamos muy centrados en crear estabilidad en los EAC para detener este ritmo trimestral de crecimiento de los costes. Esto significa ser más proactivos y tener una visión más clara de los riesgos y de nuestras estimaciones para completar los proyectos. Aunque sé que no se refleja en los resultados de este último trimestre, estamos progresando en la colaboración con nuestros clientes para gestionar activamente los contratos y lograr mejores resultados para ambas partes. Han visto que hemos firmado un MOA con las Fuerzas Aéreas de EE.UU. sobre el programa T-7A.
UU. sobre el programa T-7A y estamos debatiendo activamente un segundo MOA sobre ese programa, todo ello centrado en mejorar el rendimiento del programa. También mantenemos conversaciones activas con nuestro cliente sobre el programa BC-25B con el fin de introducir los cambios necesarios para mejorar el rendimiento y la entrega del programa. Las Fuerzas Aéreas de EE.UU. lo han calificado de gestión activa, un término que me gusta mucho.
Nos centramos en gestionar activamente todos nuestros programas problemáticos para mejorar el rendimiento de la empresa y de nuestros clientes. Aunque he dicho que no hay una solución milagrosa para estos programas de precio fijo, me siento mejor con respecto a nuestra capacidad para gestionar mejor el rendimiento en 2025. En el ámbito comercial, seguimos centrándonos en la certificación de los aviones 7377 y 777X. No hay actualizaciones de los plazos que comunicamos anteriormente sobre estos programas. En cuanto a los siete y diez, seguimos trabajando en la fase de pruebas, centrada en la finalización de la solución de diseño para la formación de hielo, que tenemos previsto incluir en el programa de certificación.
Trabajar estrechamente con la FAA, especialmente a la luz de sus cambios de liderazgo, será un área clave para nosotros este año. El 777X ha vuelto a las pruebas de vuelo y estamos trabajando en la solución del problema de empuje que descubrimos. Pasemos ahora al tercer ámbito: el cambio de cultura. Será un viaje de varios años, pero ya estamos avanzando. Nuestros líderes están más comprometidos con sus equipos y clientes.
Estamos discutiendo con franqueza lo que tenemos que cambiar. En 2025, redefiniremos nuestros valores y comportamientos fundamentales para dejar perfectamente claras nuestras expectativas a todos nuestros compañeros de Boeing. Se incorporarán a nuestro programa de desarrollo del liderazgo y se convertirán en elementos fundamentales de nuestro sistema de gestión del rendimiento. Las promociones de liderazgo se basarán no sólo en lo que conseguimos hacer, sino en cómo conseguimos hacer las cosas. Vamos a ayudar a centrar a los equipos en lo que hace falta para que Boeing tenga éxito y a promover una cultura de unidad y responsabilidad implantando una única puntuación empresarial para todos nuestros planes anuales de incentivos.
Cuando hablo con los empleados, me doy cuenta de que hay un creciente entusiasmo por restaurar la confianza y recuperar su Boeing, y quieren formar parte de este cambio. La última área es construir un nuevo futuro para Boeing. Aunque las reducciones de plantilla son siempre difíciles, me complace que hayamos podido reducir las capas de gestión y los gastos generales redundantes en nuestro sistema. Esto nos servirá para establecer un entorno operativo menos burocrático, más centrado y ágil para nuestro futuro. Nos estamos preparando para el camino que tenemos por delante continuando haciendo importantes inversiones en nuestro negocio principal, al tiempo que racionalizamos nuestra cartera en áreas que no son fundamentales para nosotros.
Permítanme concluir diciendo que los mercados a los que servimos son sólidos y están creciendo. La demanda de nuestros principales productos y servicios comerciales y de defensa sigue siendo fuerte, nuestra cartera de pedidos de más de 50.000.000.000 dólares demuestra claramente el valor de nuestra cartera, y estamos centrados en cumplir nuestros compromisos y suministrar productos seguros y de alta calidad a nuestros clientes. Quiero reconocer y agradecer el increíble talento de los empleados de Boeing. Su resistencia y compromiso me dan confianza en nuestro camino a seguir. Va a hacer falta que todos trabajemos juntos.
A continuación, permítanme ceder la palabra a Brian para que se ocupe de los resultados operativos. Y después, estaremos encantados de responder a sus preguntas. Brian, te paso la palabra.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de Boeing: Gracias, Kelly, y buenos días a todos. Empecemos con el rendimiento financiero total de la empresa para el trimestre. Los ingresos fueron de 1.520.000.000 dólares, un 31% menos, debido principalmente a las menores entregas comerciales asociadas a la parada de I'm works. La pérdida básica por acción fue de 5,9 dólares, lo que refleja principalmente las repercusiones anunciadas anteriormente de la huelga y el acuerdo de I'm, los gastos de determinados programas de defensa y los costes asociados a las reducciones de plantilla anunciadas el año pasado. El flujo de caja libre fue de 410.000.000 $ en el trimestre, en línea con las expectativas compartidas en nuestra última convocatoria de resultados.
Los resultados se vieron afectados por menores entregas comerciales y un calendario desfavorable para el capital circulante, impulsado principalmente por el paro laboral de I'm. En la página siguiente hablaré de los aviones comerciales de Boeing. BCA entregó 57 aviones en el trimestre. Los ingresos ascendieron a 480.000.000,0 $ y el margen operativo fue de -43,9%, reflejando principalmente los efectos anunciados anteriormente del paro laboral y el acuerdo IAM, incluidos unos gastos antes de impuestos de 110.000.000,0 $ en los programas 777X y seven sixty seven. La cartera de pedidos del trimestre se situó en 4.35 millones de dólares e incluye más de 5.500 aviones.
Ahora daré más color a los programas clave. El programa 737 entregó 36 aviones, 18 de ellos en diciembre, y hasta ayer habíamos entregado 33 aviones en enero, con cuatro días por delante.
En cuanto a la producción, reiniciamos la fábrica en diciembre y tenemos previsto aumentar gradualmente el ritmo. Esperamos estar en condiciones de superar los 38 al mes a finales de año. Las 3 líneas de alquiler y reciclado de nuestra fábrica y la producción mensual ya se sitúan en torno a los 20 para enero.
Más ampliamente en el calendario maestro, seguimos haciendo ajustes según sea necesario y gestionar proveedor por proveedor en función de los niveles de inventario. A lo largo del año pasado, nuestro inventario intermedio ha crecido para promover la estabilidad en todo nuestro sistema de producción. A medida que la producción se estabilice y los índices aumenten con el tiempo, tenemos previsto devolver deliberadamente el inventario intermedio a niveles más normales. El trimestre terminó con 55730 siete-8 construidos antes de 2023. La mayoría para clientes de China e India, 5 menos que con otros 10 ya entregados en enero.
0. Dado el impacto de la huelga, ahora esperamos cerrar la fábrica de Shadow a mediados de año y entregar todos los aviones restantes a los clientes dentro del año. En cuanto al programa -seven-ten, los niveles de inventario se mantuvieron estables en aproximadamente 35 aviones y continúan las pruebas de la solución de diseño antihielo, cuya certificación se espera para finales de año. En el programa Siete Ochenta y Siete, entregamos 15 aviones en el trimestre a medida que avanzamos en los planes de recuperación de la producción de intercambiadores de calor y en los retrasos de entrega asociados a las certificaciones de los asientos. El programa terminó el año con un ritmo de producción de 5 aviones al mes y recientemente anunciamos planes para ampliar las operaciones en Carolina del Sur, preparándonos para las futuras necesidades del mercado comercial.
Nuestro objetivo es garantizar la estabilidad del sistema de producción y de la cadena de suministro antes de proceder al próximo aumento de las tarifas en algún momento de este año. Terminamos el trimestre con 25 aviones en inventario construidos antes de 2023 que requieren retrabajo, 5 menos que el trimestre pasado. Por último, en cuanto al 777X, como anunciamos anteriormente, los 900 millones de dólares antes de impuestos reflejan principalmente el aumento de los costes laborales estimados asociados a la finalización del acuerdo I'm, en los que se incurrirá a lo largo de los próximos años. Las pruebas de vuelo se han reanudado recientemente y seguimos esperando la primera entrega en 2026 y continuaremos siguiendo los pasos de la FAA a medida que avancemos en la certificación. El gasto en inventario del 777x en 2024 terminó en 260.000.000.0,0 dólares, ya que los niveles de gasto del cuarto trimestre se moderaron debido a la paralización laboral.
Como se ha señalado anteriormente, esperamos que el perfil de tesorería sea similar al de programas de desarrollo anteriores, con el primer año anterior a la primera entrega como el mayor uso de tesorería debido a la acumulación de existencias asociada a la rampa de producción, que se irá reduciendo a medida que se aceleren las entregas. Pasamos a la página siguiente en Boeing Defense and Space. BDS registró 8.000.000.000 de dólares en pedidos durante el trimestre, incluidas adjudicaciones de 15 aviones cisterna KC-46A
de los EE.UU.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de Boeing: La cartera de pedidos ascendió a 64.000.000.000 $ Los ingresos fueron de 540.000.000 $, un 20% menos que un año antes debido al volumen y a los gastos del programa, y el margen operativo fue de -41,9% BDS entregó 34 aviones y 2 satélites en el trimestre, incluido el último avión T-7A EMD a las Fuerzas Aéreas estadounidenses.
UU. El 15% de la cartera compuesto por programas de desarrollo a precio fijo registró un cargo de 170.000.000,0 $ antes de impuestos, tal como se había anunciado anteriormente. Las presiones de los costes de desarrollo a precio fijo se debieron a los programas KC-46A y T7A, con el KC-46A reflejando principalmente unos costes de fabricación estimados más elevados, incluidos los efectos del acuerdo de paro laboral I'm, y el T7 debido a unos costes de producción estimados más elevados en los contratos de 2026 y posteriores. Aproximadamente un tercio de estos nuevos costes se repercutirán en los flujos de caja en los próximos años y el resto se repartirá a lo largo de la próxima década. Dada la naturaleza de precio fijo de estos contratos, seguiremos siendo transparentes sobre los impactos mientras trabajamos para estabilizar y madurar estos programas.
Reconocemos que estos resultados son decepcionantes. Se trata de programas de desarrollo complicados y seguimos centrados en reducir el riesgo cada trimestre y, en última instancia, en ofrecer estas capacidades de misión crítica a nuestros clientes. Como ha señalado Kelly, seguimos avanzando en la consecución de los hitos clave de pedidos y entregas ya señalados. Es importante destacar que el enfoque de adquisición actualizado para el T7A es una prueba de cómo estamos trabajando con nuestros clientes para encontrar mejores resultados generales para ambas partes. Y esos esfuerzos continuarán a medida que trabajemos en otras partes de la cartera.
En cuanto al 25% de la cartera, compuesto principalmente por programas de cazas por satélite. Nuestros programas de cazas volvieron a registrar pérdidas debido a las interrupciones asociadas a la aceleración de la producción del F-15EX y a la reducción de la producción del F-eighteen. También registramos impactos en los satélites y en algunas otras plataformas heredadas vinculadas a realidades de desarrollo, mientras trabajamos para actualizar las capacidades de estas plataformas para satisfacer las necesidades de nuestros clientes. El 60% restante de los ingresos de la cartera se sitúa en general en un margen de un dígito medio a alto. Aunque el programa de derivados comerciales P8 experimentó una compresión de márgenes en el debido a la paralización del trabajo I'm y el acuerdo.
Aunque todavía nos queda trabajo por delante, seguimos confiando en que los márgenes de los SDE puedan mejorar hasta alcanzar niveles de un dígito alto a medio y largo plazo. La demanda de nuestros productos de defensa sigue siendo muy fuerte, respaldada por el entorno de amenazas al que se enfrentan nuestra nación y nuestros aliados. Seguimos esperando que el negocio vuelva a sus niveles históricos de rendimiento a medida que estabilicemos la producción, ejecutemos programas de desarrollo y pasemos a nuevos contratos con normas de suscripción más estrictas. Pasamos a la página siguiente: Boeing Global Services. BGS siguió obteniendo buenos resultados, con márgenes operativos récord en el trimestre.
El negocio recibió 6.000.000.000 $ en pedidos y la cartera de pedidos se situó en 21.000.000.000 $ Los ingresos fueron de 510.000.000 $, un 6% más, principalmente por el mayor volumen comercial. El margen operativo alcanzó la cifra récord del 19,5% en el trimestre, dos puntos básicos más que el año pasado, con márgenes de dos dígitos tanto en el negocio comercial como en el gubernamental. En el trimestre, BGS se adjudicó el mantenimiento del C-seventeen, así como un contrato de modernización y servicios para el superinterceptor japonés F-fifteen de las Fuerzas Aéreas estadounidenses.
BGS es una magnífica franquicia a largo plazo centrada en ofertas de servicios rentables y eficientes en términos de capital, que funciona bien con un crecimiento de los ingresos de un solo dígito, márgenes adolescentes medios y una conversión del flujo de caja muy elevada. En la página siguiente hablaré de la tesorería y la deuda. En tesorería y valores negociables, terminamos el trimestre en 2.630.000.000 $, lo que refleja principalmente la exitosa ampliación de capital de 24.000.000.000 $ en octubre, parcialmente compensada por el uso del flujo de caja libre y el reembolso de la deuda. El saldo de la deuda se situó en 5.390.000.000.000,0 $, lo que supone una reducción de 380.000.000.000,0 $ en el trimestre, impulsada por la amortización anticipada de un bono de 350.000.000.000 $ que vencía en 2025.
Es importante destacar que esta amortización anticipada desplaza nuestro perfil de vencimientos de 2025, con lo que quedan 800.000.000 $ de vencimientos de deuda en el año. La empresa sigue teniendo acceso a 10.000.000.000 $ de líneas de crédito renovables, que no se han dispuesto en su totalidad. Seguimos comprometidos a gestionar el balance de forma prudente con 2 objetivos principales. En primer lugar, seguir dando prioridad a la calificación de grado de inversión y, en segundo lugar, permitir que la fábrica y la cadena de suministro se restablezcan. Seguiremos evaluando oportunidades para complementar aún más el balance a medida que tomemos ciertas decisiones de cartera en el transcurso del año.
Pasando a la página siguiente, me referiré a los resultados financieros totales de la empresa para todo el año. Los ingresos de todo el año fueron de 6.650.000.000,0,0 $, un 14% menos que un año antes, debido a las menores entregas comerciales, incluido el impacto de la huelga de IAM. La pérdida básica por acción fue de 20,38 dólares, inferior a la del año anterior, debido principalmente a las menores entregas y a los gastos de los programas comerciales y de defensa, incluidas las repercusiones de la huelga y el acuerdo IAM. El flujo de caja libre fue de 1.430.000.000 dólares, inferior al del año anterior debido a las entregas comerciales y al desfavorable calendario del capital circulante, incluido el impacto del paro laboral. Volviendo atrás, permítanme aportar algo más de contexto sobre el flujo de caja libre de 2025.
2025 será un año importante en nuestra recuperación y, aunque todavía esperamos que sea un uso de efectivo, prevemos una mejora significativa con respecto a 2024. Dentro de 2025, esperamos que el flujo de caja libre sea un uso y similar al impulsado por los continuos vientos en contra del capital circulante a medida que aumentamos la producción, así como por la estacionalidad normal. Seguimos esperando que el primer semestre sea un uso de efectivo y que el segundo semestre sea positivo y se acelere a medida que salimos de 2025. Las inversiones aumentaron el año pasado y podrían incrementarse en aproximadamente 500.000.000 de dólares en 2025 para apoyar el crecimiento previsto tanto en el negocio comercial como en el de defensa. Y lo que es más importante, esperamos terminar el año con un impulso real en el negocio a medida que volvamos a las tasas de producción normales.
Esta perspectiva se sustentará en algunos factores críticos. Aumento de los índices de producción del Seven thirty seven a lo largo del año. Aumentar la producción de la 7.87 a lo largo del año. Invertir estratégicamente en el negocio, incluida la aceleración de la producción del 777X y la inversión en capital fijo para apoyar el crecimiento previsto en toda la cartera. Mejorar nuestro negocio de defensa a medida que seguimos madurando los programas de desarrollo a precio fijo y trabajamos en la transición de los programas que han sufrido recientemente dificultades, con nuestro renovado interés en una gestión disciplinada de los programas y en la estabilización del negocio. Y, por último, seguir demostrando un fuerte rendimiento en nuestro negocio de servicios. En términos generales, los mercados a los que servimos siguen siendo significativos y nuestra cartera de pedidos de más de 50.000.000.000 dólares demuestra que nuestra cartera de productos está posicionada para ganar.
A largo plazo, estos fundamentos apuntalan nuestra confianza, ya que seguimos gestionando el negocio con una visión a largo plazo basada en la seguridad, la calidad y la prestación de servicios a nuestros clientes. Con esto, vamos a abrir el turno de preguntas.
Operador de la Conferencia: Gracias. Para que su pregunta se escuche claramente, le pedimos que no utilice un altavoz, teléfono móvil o auriculares de teléfono. Por favor, utilice su auricular para hacer una pregunta. Como recordatorio, Y nuestra primera pregunta es de la línea de David Strauss de Barclays. Por favor, adelante.
Kelly Ortberg, Presidente y Director Ejecutivo de Boeing: Gracias. Buenos dias.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero, Boeing: Buenos días, David.
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado de Boeing: Kelly, quería preguntarte cómo ves el reinicio de Mac, ¿cómo ha ido? Has mencionado algunos de los KPP que tienes con la FAA. ¿Podría explicar con más detalle cuáles son exactamente los resultados que ya ha obtenido? ¿Qué hace falta para superar los 30 al mes? Y Brian, ¿podrías darnos una idea de lo que cabe esperar para todas las entregas de MAX y seven eighty seven en 2025?
Gracias. Sí, David. Permítanme hablar sobre el inicio de la producción en MAX. Como saben, salimos de la huelga y no nos lanzamos a construir aviones. Dedicamos tiempo a formar a los trabajadores, a ponerlos al día, pero también, como he dicho, a equilibrar la línea, que es muy importante, iniciando la línea de forma estable.
Y ya está dando sus frutos. Estamos viendo el proceso de producción volver muy bien y me siento muy bien acerca de dónde estamos ahora con la tasa de producción. Recuerden que tenemos una cantidad significativa de existencias tanto en aviones como en piezas de suministro. Así que no veo ninguna restricción en la cadena de suministro para aumentar la tasa de 7,37 a 38 dólares al mes. El trabajo de Spirit durante la huelga ha dado sus frutos.
El equipo ha hecho un gran trabajo para mejorar el rendimiento general y la calidad de los fuselajes que van a ayudar a fluir a través de la fábrica. Como he dicho, es pronto, pero me siento muy bien y creo que nuestro plan deliberado va a reportarnos dividendos en el futuro.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de Boeing: David, un poco sobre cómo pensar en siete treinta y siete entregas para el año. No estamos dando una orientación formal, es demasiado pronto para eso. Pero vamos a hablar de un marco para el año. Así, el 0 de enero ha tenido un comienzo muy sólido y las entregas deberían situarse en torno a los 30 para el mes.
Hay que tener en cuenta que algunos de estos aviones son el resultado de haber despejado la rampa del centro de entregas que se había acumulado en noviembre y diciembre. Así que hay una ventaja de un buen viento de cola para entrar en el año. Esperamos que Feb.
0 será más ligero porque hay menos días de fabricación y también por el momento de la reanudación de la fábrica. Y el 0 de marzo probablemente será mejor que el 0 de febrero, ya que empezamos a ser más previsibles. Como hemos dicho, el primer semestre reflejará el reinicio gradual y constante de la fábrica, y el segundo semestre se beneficiará probablemente de la consecución de mayores índices de producción, que incluyen el objetivo de 38 al mes y posiblemente mayores si lo aprueba la FAA, como ha mencionado Kelly. Así que, mientras estamos sentados aquí hoy, tenemos mucho trabajo por delante.
En algunos aspectos, 2025 podría parecerse a 2023,
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado, Boeing: tal vez un poco mejor si las cosas van como queremos. David, permíteme que vuelva a hablar de los 6 KPI sobre los que has preguntado. Se trata de KPI que hemos acordado con la FAA sobre cuál es el umbral y dónde están los límites de control en los que queremos operar. Y estos son los que hemos determinado colectivamente que medirán la estabilidad de nuestro sistema de producción. Les diré rápidamente cuáles son los 6.
Son NOE, aviso de horas de fuga, escasez, escasez de piezas, competencia de los empleados, retrabajo por línea, desplazamiento al trabajo en la puesta en marcha y rendimiento de los tickets. Y diré que es un poco pronto porque tenemos mucho inventario de aviones en proceso que estamos revisando. Pero los primeros indicios apuntan a que todos los indicadores clave de rendimiento apuntan en la dirección correcta. Hasta ahora todo va bien, pero será importante ver y seguir midiendo estos KPI a medida que vayamos avanzando. Y recuerden, tenemos que llegar a 38 y mostrar estabilidad en 38 con estos KPI y no iremos a la FAA a por una subida de tarifas.
No pediremos una si no vemos que estos KPI rinden como queremos. Creo que tenemos un enfoque disciplinado. Como dije en mi intervención, me complace que esté bien basado en hechos y datos. Así que no hay subjetividad en lo que respecta a lo que va a costar, pero tenemos que rendir y Stephanie y el equipo están claramente centrados en rendir según estos KPI.
Operador de la Conferencia: Gracias. La siguiente pregunta es de Peter Hermet de Baird. Por favor, adelante.
Peter Hermet, Analista, Baird: Sí. Buenos días, Kelly y Brian. Brian, si pudieras hablarnos un poco de la dinámica del flujo de caja libre para 2025. Sé que has mencionado algunas cosas, algunas de las partes móviles, pero sólo pensando en los vientos en contra del capital circulante o el gasto del 777X o las pérdidas de BDS, hemos estado estimando un flujo de salida de unos 5.000.000.000 $ este año. Creo que está un poco por encima del consenso de 4.000.000.000 $.
¿Algo que destacar que pueda ayudarnos a reducir potencialmente ese flujo de salida o cómo lo están pensando? Sé que nos diste la dinámica del primer semestre frente al segundo, pero ¿hay algo más que puedas aclarar? Kelly Ortberg
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado, Boeing: Sí, claro,
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de Boeing: Peter. El flujo de caja libre de 2025 va a ser en gran medida coherente con lo que dijimos en nuestra convocatoria de resultados del 0 de octubre, con los dos ajustes que señalé, que son los gastos de capital, un poco más altos debido a algunos programas de crecimiento en los que estamos ansiosos por invertir y el impacto de unos cientos de millones debido a los cargos actualizados de BDS. Es coherente con estos dos ajustes. En cuanto al perfil, como ya hemos dicho, el primer semestre será negativo y el segundo positivo.
Será un uso neto en el año natural, pero con un importante impulso positivo a medida que aceleramos los flujos de caja a finales de año, lo que nos prepara muy bien para 2026. En cuanto a las palancas, el primer semestre del año, BCA será negativo debido al uso del capital circulante y a la inversión continuada en el programa 777X. BDS será negativo debido a los cargos del periodo anterior, así como a la estacionalidad normal de los ingresos de los clientes. Y BGS se mantendrá estable y contribuirá en el semestre. A medida que avancemos hacia el segundo semestre, se espera que BCA dé un giro positivo porque entonces se beneficiará del capital circulante a medida que se aceleren las entregas mientras seguimos invirtiendo en el programa 777X.
De nuevo, todo dependerá de nuestra capacidad para hacer funcionar esas mayores entregas en el segundo semestre. Ahora BDS va a evolucionar positivamente a pesar de la continua rémora de los cargos, principalmente por el beneficio de un calendario de recepción favorable que es natural y estacional en esta parte del negocio. Y BGS tiende a ser mejor en el segundo semestre que en el primero, por lo que va a tener un perfil estable pero creciente en el segundo semestre. Y como he mencionado, el CapEx va a ser un poco más alto, pero por una buena razón, porque se trata de crecimiento. En cuanto a las cifras que ha descrito, es una aproximación razonable de lo que pretendemos y estamos manejando todas las palancas, les mantendremos informados a medida que avancemos a lo largo del año.
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Operadora de conferencia: La siguiente pregunta es de Sheila Kahyaoglu de Jefferies. Por favor, adelante. Buenos días.
Sheila Kahyaoglu, Analista, Jefferies: Entonces, Kelly, tal vez en los programas de desarrollo de precio fijo dentro de BDS, parece que el momento de estabilizarlos sigue siendo empujado a la derecha. ¿Cómo estáis gestionando activamente estos programas y qué estáis intentando cambiar? Y luego, Brian relacionado con eso, ¿cómo se correlacionan esos cargos? Creo que mencionaste un tercio ahora. ¿Podrías dimensionar esa salida de efectivo de 25.000.000.000 $? ¿Son 3.000.000.000 $ relacionados con BDS?
Y luego 1.000.000.000 $ en 26.000.000.000 $ ¿el negocio llega al punto de equilibrio en 2027 y cuándo llega a ser positivo?
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado, Boeing: Bueno, Sheila, voy a ir primero y luego pedir a Brian para el seguimiento. Sí, obviamente el trimestre fue decepcionante en los programas de desarrollo a precio fijo. Pero como dije en mi intervención, estamos trabajando muy activamente en todos estos programas con nuestros clientes. Y tenemos la U. S.
UU. está trabajando claramente con nosotros para encontrar un mejor camino a seguir en estos programas, tanto para nosotros como para ellos. Así que el riesgo a través de este proceso de gestión activa es diferente y todavía tenemos que convertir estos MOA, que son memorandos de acuerdo. Tenemos que convertirlos en cambios contractuales. Estamos en las primeras etapas, pero los clientes están trabajando con nosotros en este sentido. Y creo que, como ya he dicho, tenemos que analizar con claridad los EAC y las estimaciones de finalización, y asegurarnos de que reflejamos la realidad de los riesgos a los que nos enfrentamos.
Así que tengo la esperanza de que vamos a ver un rendimiento mucho más estable aquí este próximo año. Pero, de nuevo, no hemos terminado con estos hasta que hayamos terminado con estos y son de precio fijo, así que tenemos que seguir trabajando en esto. Nuestro equipo está muy, muy centrado en la disciplina de gestión del programa, asegurándose de que estamos gestionando las tareas a mano. Pero aún queda mucho trabajo por hacer, Sheila. Creo que estamos progresando, pero no puedo cantar victoria todavía.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero, Boeing: Y Sheila, en términos de flujo de caja, tienes razón. El nuevo cargo de $ 170,000,000,0.0 caracterizamos alrededor de un tercio de eso va a ser en los próximos tres años. Así que está un poco cargado al principio. Así que unos pocos millones de dólares unos pocos cientos de millones de dólares de presión que vemos en 2025 frente a lo que dijimos en octubre 0.
Ahora en términos de la pregunta más amplia sobre la forma completa en que los cargos van a tender a fluir a través, creo, BDS para 2025, el rendimiento del flujo de caja va a parecerse un poco a 2023. Y una vez que lleguemos a 2025, estará en un lugar muy diferente porque gran parte de ese viento en contra de la carga estará detrás de nosotros. Y cuando lleguemos exactamente al punto de equilibrio positivo, no será este año, pero estamos impacientes por tener ese debate a medida que avancemos más allá de este año.
Sheila Kahyaoglu, Analista, Jefferies: Entendido. Entonces, ¿podría alcanzarse el punto de equilibrio en 2026 o quizá en 2027?
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero, Boeing: Sí, seguro.
Operador de conferencia: Entendido. Gracias. Gracias. Gracias. Y nuestra siguiente pregunta es de Ron Epstein de Bank of America. Por favor, adelante.
: Hola, sí. Buenos días, chicos.
Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con Inversores, Boeing: Buenos días, Ron.
Operadora de conferencias: Kelly, ¿podrías
hablar sobre cómo estás pensando en la cartera de Boeing? Quiero decir, ha habido una buena cantidad de prensa sobre tal vez algunas cosas podrían estar a la venta, tal vez no. ¿Qué es lo principal? ¿Qué no lo es? Así como la forma en que he estado pensando en ello, una de las cosas que se ha hablado es tal vez la venta de Jeppesen.
Pero por un lado, tal vez eso es una buena idea, pero por otro lado, eso pone el nombre de Boeing en casi todas las cabinas de todos los aviones en el planeta. ¿Y eso es algo malo? ¿Cómo lo ves?
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado de Boeing: Bueno, en primer lugar, Ron, hemos estado a través de la revisión detallada de la cartera, que fue una de mis primeras tareas y que se ha completado. Destacamos las áreas que son cuestionables para nuestro núcleo y pasamos por un análisis para ver cada una de esas áreas y estamos en proceso en eso. Como he visto esto, así es como yo lo veo, Ron. Esto no va a ser una gran reestructuración de la compañía Boeing. El negocio principal en el que nos ves y vamos a seguir estando en esas áreas centrales.
Pero hay algunas áreas, usted nombró 1, hay algunas áreas donde podemos racionalizar la organización o podemos estar mejor enfocando nuestra energía en otra parte. Y vamos a tomar medidas en los próximos meses y año. La única cosa que yo diría es que al mirar a los parte de ese proceso de decisión es lo que haces con algo. En algunos casos, usted tiene el potencial que usted podría vender y hay compradores. En algunos casos, puede que no sea un enfoque viable.
Puede que queramos simplemente no continuar con la siguiente fase del proyecto o algo así. Así que estamos pasando por eso. Pero creo que si te doy alguna orientación, pensar en ello como más poda de la cartera, no cortar el árbol.
: Entendido. Entendido. ¿Y esperas que sepamos más sobre esto en los próximos doce o dieciocho meses, algo así?
Kelly Ortberg, Presidente y Director Ejecutivo, Boeing: Sí. Mira, realmente no puedo hablar sobre las áreas de decisión de cartera individuales. Pero a medida que avancen, obviamente, verán lo que estamos haciendo allí.
: Entendido. Entendido. Entendido. Muy bien. Gracias.
Operadora de conferencia: Gracias. La siguiente pregunta es de Myles Walton de Wolfe Research. Por favor, adelante.
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado, Boeing: Gracias. Buenos días. En cuanto a la cadena de suministro y quizá la integración de Spirit, ¿hasta qué punto es clave para su capacidad de llegar a 38 y superar 38? Y luego, ¿podría referirse brevemente a los siete ochenta y siete y a las limitaciones de la cadena de suministro que está observando específicamente en los interiores y si los intercambiadores de calor siguen siendo el problema y con qué rapidez espera que se liberen en el contexto de 2025? Gracias, Miles.
Sí, Miles. En cuanto a Spirit, no considero que los fuselajes de Spirit sean una limitación en este momento para que alcancemos la tasa 38. Como he mencionado en mis comentarios, los fuselajes de Spirit son un problema. Como he mencionado en los comentarios, han hecho un trabajo muy, muy bueno para mejorar la calidad del fuselaje y el flujo de los fuselajes. Así que estamos en muy, muy buena forma en fuselajes con Spirit, lo que establece una integración muy exitosa. Tenemos un equipo de gente de Boeing en Spirit trabajando codo con codo con ellos para mejorar sus procesos de producción.
Y creo que eso nos prepara bien para la próxima integración, que se producirá en algún momento todavía, según nuestras previsiones, a mediados de año. En relación con el inventario de setenta y siete o me refiero a la cadena de suministro, como Brian dijo en sus comentarios, creo que estamos trabajando a través de los intercambiadores de calor. Aún necesitamos alguna mejora adicional, pero todas las mejoras parecen buenas. Los asientos siguen siendo un reto para nosotros y no es el asiento. Lo llamamos asientos, pero en realidad son los monumentos que rodean los asientos y la integración del IFE y la certificación asociada a ello.
Y seguimos teniendo problemas para conseguir la certificación de algunos asientos nuevos para el 07/87. Tenemos un plan al respecto. Realmente es cliente por cliente. Una de las cosas que estamos viendo para el futuro es que tenemos que difundir estas nuevas configuraciones de asientos. Las llamamos código 1.
Tenemos que extender estos códigos 1 para permitirnos a nosotros mismos y a los reguladores más tiempo para obtener la certificación. Estas cosas son complejas. No son un asiento. Son un monumento complejo. Y sobre todo cuando pasamos a las puertas, las puertas son un verdadero reto en el proceso de certificación.
Así que tenemos que trabajar en ello. Tenemos un equipo muy centrado en eso, pero creo que va a seguir siendo un reto para esas siete ochenta y siete entregas en las que tenemos una nueva configuración de asiento que necesita ser certificada. Por ejemplo, en Lufthansa, tenemos muchos aviones terminados que siguen retenidos por los asientos y estamos trabajando en ello. Esperamos superarlo este año y tener más éxito en el programa de integración de asientos a medida que avanzamos en el 787. Bien, Brian.
Y Brian, la cifra de entrega de 7.877 para este año, 7.580, ¿es una cifra factible?
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero, Boeing: Sí. Como hemos dicho, estamos a cinco al mes. Queremos llegar a 7 en algún momento de este año. Y tenemos, llamémoslo así, un alto porcentaje de salidas de inventario. Así que cuando se suma todo eso, sin duda, tal vez un poco mejor.
: Grandioso. Gracias.
Operadora de conferencia: Gracias. Y nuestra siguiente pregunta es de Scott Duisso de Deutsche Bank. Por favor, adelante.
Scott Duisso, Analista, Deutsche Bank: Hola, gracias por aceptar mi pregunta. Kelly, ¿podrías caracterizar el ritmo al que crees que la empresa puede liquidar los aviones 777X del inventario una vez que llegue el EIS? ¿Y espera que los asientos de primera clase estén homologados para los clientes de lanzamiento del 777X para cuando se homologue el propio 777X? ¿O existe también algún riesgo de retraso en cuanto a los asientos? Muchas gracias.
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado de Boeing: Sí. Permítanme que me ocupe primero de los asientos y luego le pediré a Brian que se ocupe de la liquidación. En realidad, la primera entrega del 777X es también para Lufthansa, que es donde acabo de mencionar que hemos tenido y seguimos teniendo problemas con los asientos. Supongo que la buena y la mala noticia es que hemos tenido problemas con los asientos, pero sabemos cuáles son esos problemas en las entregas a Lufthansa. El interior del 777X es, en general, más complejo, pero eso forma parte de nuestro programa general de certificación del avión.
Así pues, tenemos tiempo para resolver los problemas de certificación de los asientos y hemos aprendido de nuestro 7777 cuáles son esos problemas. Creo que seremos capaces de resolverlos en las primeras entregas.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de Boeing: Y Scott, en términos de flujos de efectivo, como es típico en un nuevo programa de uso de efectivo pesado el año antes de la DIA, que va a ser para 2025. En términos de 2026, cuando entre en servicio, hay que tener en cuenta que los aviones iniciales van a ser aviones de cuerpo cambiante, que no van a ser aviones de alto flujo de caja. Pero una vez que los superemos y salgamos de 2026 y 2027, empezaremos realmente a generar flujos de caja libres y eso se acelerará a medida que se aceleren las entregas. Así que vamos a estar muy bien situados una vez que superemos el EIS.
Scott Duisso, Analista, Deutsche Bank: Muy bien. Gracias.
Operador de conferencia: Gracias. La siguiente pregunta es de Seth Seifman de JPMorgan. Por favor, adelante.
Scott Duisso, Analista, Deutsche Bank: Muchas gracias y buenos días.
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado, Boeing: Buenos días, Seth.
Scott Duisso, Analista, Deutsche Bank: Buenos días. Supongo que quería hacer un seguimiento de otros dos puntos mientras pensamos en el flujo de caja de este año. Hablasteis del cierre de las fábricas en la sombra, pero supongo que ambas eran algo de lo que habíamos hablado en el pasado como un factor clave para mejorar la rentabilidad. ¿Cómo pensamos tenerlo en cuenta en la mejora del flujo de caja que estamos viendo este año? ¿Y también las implicaciones financieras y de flujo de caja de la integración de Spirit en el segundo semestre?
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de Boeing: Sí, claro. Permítanme hacer una primera aproximación. Como saben, tenemos dos fábricas en la sombra. La 737 ha estado principalmente en Moses Lake. El siete ochenta y siete ha sido el trabajo de verificación conjunta en Everett.
Y hay una gran cantidad de mano de obra para volver a trabajar esos aviones. En lo que respecta al Siete Ochenta y Siete, esperamos que el trabajo esté terminado a principios de este año. Ahora bien, no entregaremos todos los aviones este año porque tenemos que ocuparnos de la planificación de la flota de algunos clientes, lo que se trasladará al año que viene. Pero la fábrica en sí y la mano de obra asociada a ella estarán terminadas a principios de este año y la mano de obra ya ha empezado a moverse hacia otras primeras series de producción. En el 737 también, Moses Lake, hemos empezado a trasladar la mano de obra de Moses Lake a Renton.
Esperamos cerrar esa fábrica en la sombra a mediados de año y, entonces, las entregas correspondientes comenzarán a finales de este año. Así que ha sido un largo viaje. Lo esperamos con impaciencia. Todo está contemplado en las cifras que he comentado y descrito en términos de cómo se van a mover los flujos de caja este año. Yo diría que con el tiempo el beneficio que vais a empezar a ver es una mejora del margen en BCA porque ya no tenéis estas 2 costosas fábricas en la sombra en funcionamiento.
Estarán terminadas. Así que eso será algo que ocurrirá a partir de 2026. En cuanto a la integración de Spirit, como dijo Kelly, estamos ansiosos. 1, están haciendo un gran trabajo. Estamos ansiosos por cerrarlo.
No estamos realmente describiendo cuál es el impacto financiero en eso hasta que cerremos. Pero la buena noticia es que vamos a buen ritmo. Sigue siendo estratégicamente importante y el equipo está aguantando muy bien en un momento crucial en el que aumentamos la producción.
Scott Duisso, Analista, Deutsche Bank: Muchas gracias.
Operador de la conferencia: Gracias. Y la siguiente pregunta es de Noah Poponag de Goldman Sachs. Por favor, adelante.
Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con Inversores, Boeing0: Hola, buenos días a todos.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero, Boeing: Buenos días Noah. Hola Noah.
Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con los Inversores, Boeing0: ¿Qué pasa con el T7A específicamente que sigue teniendo tanto aumento de costes? Y supongo, Kelly, que cuando miras esta cartera, todo en defensa es complejo y aprecias la cantidad de trabajo que conlleva. Pero creo que ha habido cierta confusión por parte de los inversores en torno al tamaño en dólares en relación con la complejidad percibida de estos programas. ¿Cuál es la causa del aumento de costes y cómo se soluciona? Y ha mencionado el enfoque de adquisición actualizado en este programa en concreto.
¿Puede detallarlo un poco más?
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado de Boeing: Sí. Lo fundamental en el T7 es un desarrollo a precio fijo con una gran producción a precio fijo y no teníamos nuestras cadenas de suministro una detrás de otra en la producción a precio fijo. Así que es mucho mayor de lo que se ve normalmente, porque es muy raro ver, en primer lugar, un desarrollo a precio fijo, pero que no tenga varios años de producción a precio fijo. Nos hemos quemado con eso en el programa de petroleros y claramente ha sido un reto para nosotros en T7A. Así que hemos tomado nuestra medicina, no vamos a hacer eso nunca más.
En cuanto al MOA, lo que estamos haciendo es introducir cambios. La Fuerza Aérea quiere algunos aviones de prueba adicionales. Eso nos permitirá eliminar la concurrencia. Y por concurrencia, lo que quiero decir es que todavía estamos construyendo aviones de producción mientras estamos probando y certificando el diseño. Y eso es un desastre, porque cada vez que se produce un cambio, hay que volver a introducirlo en el proceso de producción, ya sea durante el proceso o cuando los aviones están terminados.
Así que el importante hito del MOA 1 que hemos conseguido con las Fuerzas Aéreas nos ayuda a introducir más aviones en el programa de pruebas y elimina el riesgo de concurrencia para nosotros en el futuro. No son necesariamente buenas noticias desde el punto de vista del EAC, pero sin duda van a eliminar el riesgo al que nos enfrentamos en el programa. Y en cuanto al MOA2, que estamos debatiendo activamente con ellos, también se trata de realizar algunos cambios en los equipos adquiridos por nosotros frente a los adquiridos directamente por las Fuerzas Aéreas, lo que también les ayudará con sus planes de apoyo logístico, pero también reducirá nuestro riesgo de escalada asociado a esos conjuntos de productos. Este es el tipo de cosas en las que tenemos que mejorar para trabajar con el cliente. Pero lo fundamental es que un desarrollo a precio fijo con una opción de producción a precio fijo y no tener la cadena de suministro respaldada no es una buena receta, y hemos aprendido y no vamos a seguir haciéndolo.
Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con Inversores, Boeing0: Así que apreciamos aprender esa lección y no volver a hacerlo. Pero si viven con las decisiones que se tomaron en los programas existentes hasta el final de esos programas, ¿cómo tienen confianza en la mejora del flujo de caja en el segmento a corto plazo que han expresado aquí?
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado de Boeing: Bueno, así que, quiero decir, hacemos una estimación en completo y mirar a la estimación para completar. Así que gran parte de los cargos que estamos tomando no son cargos reales por los excesos hasta la fecha. Son cargos anticipados por el aumento de los costos de nuestra cadena de suministro. Así que estamos consiguiendo la cadena de suministro espalda con espalda en el precio fijo en este momento. Nuestro objetivo es conseguirlo al 100%.
Pero mientras lo hacemos, tenemos que reconocer los aumentos de costes de la cadena de suministro. Por eso tengo confianza. Estamos cada vez más cerca de tenerlo todo de nuevo. Así que hemos eliminado
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero, Boeing: ese gran riesgo de cara al futuro. Pero, obviamente, está dando lugar a cargos muy significativos a medida que avanzamos. Y lo que yo diría a largo plazo, nuestro objetivo siempre ha sido llegar al 15% de la cartera que está envuelto en estos programas de desarrollo de precio fijo, incluyendo en T7, para no ser un lastre, para ser neutral, correcto, para estar en el beneficio 0 y no consumir efectivo. El resto de la cartera, cuando consigamos que el 25% de los cazas y los satélites funcionen como deberían, dados sus productos heredados y el 60% de la cartera que va bastante bien. Si conseguimos que todo vaya en la dirección correcta, conseguiremos márgenes de un solo dígito en BDS, como debería ser, incluso con un 50% de la cartera que no nos va a aportar nada.
Y eso está bien porque a largo plazo fuera del periodo de planificación que tenemos por delante, esos programas de desarrollo incluyendo petroleros, incluyendo MQ y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 y Q2 hay oportunidades a más largo plazo con la demanda del mercado, especialmente a escala internacional, que podrían hacernos mejorar un poco y con las que no contamos, pero a largo plazo son la razón por la que nos mantenemos en estos programas y ofrecemos capacidades a los clientes que las necesitan absolutamente.
Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con los Inversores, Boeing0: Agradezco todos esos detalles. Gracias.
: Sí.
Operadora de conferencia: La siguiente pregunta es de Doug Harned de Bernstein. Por favor, adelante.
Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con Inversores, Boeing1: Buenos días. Buenos días. Parece que están en muy buena posición ahora mismo para llegar al nivel de 38 al mes, dado que ya están en los 20 como máximo. Pero históricamente las rupturas al alza han sido bastante difíciles. Y si miramos más allá de los 38 al mes, hacia los 42 y posteriores, ¿cómo pensamos en lo que tenemos que hacer para asegurarnos de que contamos con el equipo adecuado para conseguirlo?
Teniendo en cuenta que mucha gente se ha ido en los últimos cinco años?
Kelly Ortberg, Presidenta y Directora General de Boeing: Sí. Cuando lo veo, me preocupan menos nuestros recursos humanos para hacerlo. Creo que estamos en buena forma. Una vez que lleguemos a estas rupturas de tasas más altas, lo más importante es que tengamos la cadena de suministro lista y madura. Y una de las cosas que estamos haciendo ahora es que hemos pronosticado tasas que la cadena de suministro ha construido y luego no hemos alcanzado esas tasas.
Así que quiero asegurarme de que la cadena de suministro no está tomando decisiones independientes sobre la preparación para estas tasas de producción fuera de año y seguir invirtiendo en la capacidad que necesitan para abastecernos. Así que hemos empezado, como dije en los comentarios abiertos, una comunicación abierta y lo que eso significa es que a varios niveles, incluido el de CEO, nos estamos asegurando de que están invirtiendo en su cadena de suministro y si no lo están, nos están hablando de por qué y estamos trabajando a través de lo que hacemos para asegurarnos de que no llegamos a un punto en el que estamos listos para llegar al siguiente aumento de la tasa y la estabilidad de la cadena de suministro no va a estar allí. Ahora recuerden, estos KPIs de los que hablé antes, van a permanecer con nosotros para cada aumento de tarifas. Por lo tanto, no vamos a hacer un aumento de tarifas, si bien, no vamos a ser aprobados para ello, pero no vamos a solicitarlo si nuestro sistema de producción no está mostrando que estas métricas están indicando la estabilidad. Así que tenemos que seguir trabajando en eso, pero no estoy demasiado seguro o demasiado preocupado por el nivel general de personal de los recursos de producción.
Probablemente nos centremos más en la cadena de suministro para ese crecimiento.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero, Boeing: Y Doug, la otra buena noticia es la, facilitación. Estamos haciendo un ciclo de 3 líneas y lo alquilamos como Kelly mencionó y tenemos esa cuarta línea en Everett. Y eso va a crear una gran flexibilidad para nosotros como pensamos acerca de los recortes de tasas. Así que no sólo es la mano de obra, piezas, cadena de suministro, etcétera, pero la facilitación está ahí también. Confiamos en que todas las herramientas estén disponibles.
Y, por supuesto, la demanda está ahí, que es
Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con los Inversores, Boeing1: beneficioso. ¿Y hay algo en la cadena de suministro en lo que quiera centrarse especialmente para asegurarse de que no se encuentra con un problema en su próxima ruptura?
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado de Boeing: No, no en particular. Creo que hay múltiples áreas que funcionarán con todos nuestros OEM de primer nivel que probablemente tienen un producto básico en su cartera que queremos asegurarnos. Pero, por lo general, es más en los productos básicos donde hay componentes de largo plazo como piezas forjadas, fundidas, ese tipo de cosas. Estoy menos preocupado por la electrónica. Es un área bastante fácil de escalar.
Pero es donde tienes que invertir en la cadena de suministro de segundo y tercer nivel donde queremos asegurarnos de que están haciendo esas inversiones y no han cubierto sus apuestas y no creen que vamos a construir los aviones y luego descubrimos que no tenemos la capacidad allí. Y una de las cosas en las que estamos trabajando muy estrechamente con GE es en asegurarse de que entienden nuestra demanda global del mercado, así como la demanda del mercado secundario para los motores, ya que tienen un gran reto para apoyar nuestros aumentos de tarifas, los aumentos de tarifas de nuestros competidores y la gestión del mercado secundario. Y trabajo muy estrechamente con Larry y su equipo para asegurarme de que nos mantenemos alineados.
Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con los Inversores, Boeing1: Muy bien. Muy bien. Gracias.
Operadora de conferencia: La siguiente pregunta es de la línea de Jason Gursky de Citi. Por favor, adelante.
: Hola, buenos días. Brian, una para ti y otra rápida para Kelly. Brian, para ti, los márgenes DCA, tuviste algunos cargos este trimestre en los programas que estaban en posiciones de pérdidas. Sospecho que tendremos algún impacto en los márgenes de algunos de vuestros programas más rentables, teniendo en cuenta todos estos costes. Tengo curiosidad por saber cómo serán los márgenes de BCA en los próximos seis u ocho trimestres, a medida que aumenten la producción.
¿Cuándo tendremos la oportunidad de pasar a un rango positivo en los márgenes? Y luego, ¿cuáles son las implicaciones a largo plazo de estos aumentos de costes derivados de la huelga laboral, ese tipo de cosas en el modelo financiero y lo que los márgenes de BCA van a patinar con el tiempo una vez que estén en esas tasas de producción objetivo? Y luego, Kelly, sólo muy rápidamente para usted, he recibido el calendario corporativo de la empresa. Tiene el X-sixty 6 en la portada. Me preguntaba si podrías comentar un poco sobre ese avión y lo que significa para la empresa, así como tu opinión general sobre ese programa de desarrollo para la NASA.
Kelly Ortberg
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado de Boeing: Sí. Permítame que me ocupe primero de la última parte. Se trata de un importante programa de desarrollo tecnológico. Es todo un reto. Requiere recursos específicos que creo que están aprendiendo cosas nuevas y explorando nuevas tecnologías para nosotros.
Y luego veremos lo que resulta de ello y cómo influye en nuestro próximo avión. Es un proyecto importante en el que estamos trabajando. Estamos invirtiendo algunos fondos, pero también tenemos algunos fondos para apoyarnos. Así que seguiremos explorando esta apasionante oportunidad y veremos qué nos depara para el futuro avión. Te diré que me he sentado con el equipo y hay algunas cosas interesantes que estamos aprendiendo de ese programa.
Y creo que queremos seguir por ese camino.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero, Boeing: Y Jason en términos de márgenes BCA, por lo que pensamos en 2025, los márgenes serán negativos. Serán menos negativos a medida que avancemos en los próximos trimestres a medida que terminemos el año. Y más allá de eso, vamos a esperar que mejoren en 2026. No vamos a tratar de caracterizarlo todavía. Es demasiado pronto.
Pero en términos de perfil a más largo plazo, el acuerdo I'm presionó. Pero tengan en cuenta que estamos hablando de un coste inferior al 5% del avión. Ahora es un poco de presión, pero yo lo comparo con el enorme beneficio de productividad que vamos a disfrutar al tener 2 fábricas en la sombra detrás de nosotros y una rampa de tasas que va a acelerar la productividad de forma natural. Por tanto, no altera nuestras expectativas de margen a largo plazo. Hay mucho trabajo por hacer para superar esta presión, pero muchas palancas a nuestro favor.
Eso no perturba necesariamente el largo
largo plazo. De acuerdo. Gracias.
Operadora de conferencia: Gracias. La siguiente pregunta es de Gavin Parsons de UBS. Por favor, adelante.
: Gracias chicos. Buenos dias.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de Boeing: Buenos días.
: Sólo quería hacer un pequeño seguimiento de la pregunta sobre el margen de BCA en lo que respecta a los precios, la combinación de precios y costes. ¿En qué medida MAX Ten contribuye a aumentar el margen? ¿Cuánto de las escaladas o aumentos de precios en los próximos años? Y luego una rápida aclaración sobre el inventario. ¿Cuánto efectivo está inmovilizado tanto en aviones terminados como en WIP?
Muchas gracias.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de Boeing: Así que, en términos del perfil de BCA, por supuesto, tenemos una cartera de pedidos que está en su lugar que ha incorporado la escalada en el mismo. Eso no ha cambiado. Eso es bueno. Y en cuanto a nuestros contratos de suministro, están firmados hasta finales de esta década. Así que eso realmente no perturba el corto plazo o incluso el medio plazo per se.
Les diré, sin embargo, que a medida que avanzamos, esperamos que cualquier tipo de presión inflacionista se vea compensada por la expectativa de que sigamos impulsando la productividad. Así que creemos que seremos capaces de gestionar esa mezcla. Habrá más a medida que salgamos de este año y alcancemos una posición más estable. Pero nada en este momento parece indicar que vaya a alterar las perspectivas de margen a largo plazo de las que BC ha disfrutado históricamente. Y, por supuesto, algunos de los beneficios de la mezcla que has mencionado, tanto el 10 en el 3,7 como el 10 en el 8,7, van a ser vientos de cola naturales, incluida la consolidación de Charleston de la que siempre hemos hablado y de la que todavía nos sentimos muy bien a medida que avanzamos hacia tasas de producción normales.
Queda trabajo por hacer, pero no vemos grandes interrupciones. En términos de inventario, tenemos $ 8,750,000,000,0.0 de inventario en la empresa en este momento. Eso es demasiado. Ahora ha sido una inversión en estabilidad y estamos comprometidos a hacer esa inversión para que podamos tener las fábricas en el lugar correcto. Pero llegará un momento en que esos inventarios empezarán a liquidarse, y no sólo veremos el beneficio de la productividad, sino que el beneficio del capital circulante será algo que nos interesa mucho ver y empezaremos a reducir las tasas de amortiguación que pusimos en marcha deliberadamente, a medida que tengamos más previsibilidad.
Este es el gran beneficio para el flujo de caja que veremos en los próximos años. Y es todo porque hemos estado sentados en esta gran inversión que esperamos tener que desenrollar con las entregas. Y eso es lo que estamos enfocados en el equipo en Seattle.
: Gracias
Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con Inversores, Boeing: a ti. Gracias, Gavin. Y Lois, tenemos tiempo para una última pregunta.
Operadora de conferencia: Gracias. Y esa pregunta viene de la línea de Gautam Khanna. Por favor, adelante.
Kelly Ortberg, Presidente y Director Ejecutivo, Boeing: Sí. Gracias por el detalle de la llamada. Sólo quería precisar cuándo esperan llegar a 38 al mes en términos de entregas de los 37 y cuándo, siendo realistas, podrían llegar a 42. Sé que han mencionado este año, pero ¿cuándo? Sé que ha mencionado este año, pero si pudiera concretar algo más dentro del año.
Matt Welch, Vicepresidente de Relaciones con los Inversores, Boeing2: Gracias.
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado, Boeing: Sabes qué, no voy a poner un punto más fino en él, tanto externa como internamente. Iremos a esa tasa cuando los KPI digan que vamos a ir a esa tasa. Y ya veremos cómo se desarrolla. Quiero decir, como he dicho, las cosas parecen alentadoras hasta ahora. Aún nos queda mucho trabajo por hacer, y esperamos que esos aumentos de tarifa se produzcan en algún momento, de modo que quiero superar la aprobación de la tarifa 38 y pasar a la siguiente tarifa de 42, superar la aprobación este año y llegar a la 42 en algún momento hacia finales de año.
Pero pondremos fechas exactas una vez que conozcamos y nos sintamos mejor con nuestros indicadores clave de rendimiento y con las tendencias.
Brian West, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero de Boeing: Gracias. Eso es parte de
Kelly Ortberg, Presidente y Consejero Delegado, Boeing: por qué no estamos proporcionando orientación todavía. Creo que tenemos que trabajar un poco más para que el sistema se estabilice antes de que podamos ofrecerles unas previsiones razonables. Así que habrá más a medida que maduremos. Las cosas han empezado bien, pero aún nos queda mucho trabajo por hacer.
Operador de conferencia: Y con esto finaliza la conferencia sobre los resultados del cuarto trimestre de la compañía Boeing. Gracias por unirse y ahora puede desconectar.
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