International Paper (NYSE:IP) comunicó sus resultados del cuarto trimestre de 2024, revelando unos resultados mixtos con un beneficio por acción (BPA) de 0,02 dólares negativos, superando la previsión de 0,07 dólares negativos. La empresa también registró unos ingresos de 4.580 millones de dólares, por debajo de los 4.730 millones previstos. Tras el anuncio, las acciones sufrieron una caída previa a la comercialización del 1,84%, cotizando a 56 dólares.
Aspectos clave
- El beneficio por acción de International Paper superó las expectativas, pero siguió siendo negativo.
- Los ingresos no alcanzaron las previsiones, lo que afectó a la confianza de los inversores.
- La empresa está invirtiendo en nuevas instalaciones y en estrategias de reducción de costes.
Resultados de la empresa
Los resultados de International Paper en el cuarto trimestre de 2024 mostraron un descenso de los beneficios de explotación ajustados por acción, que pasaron de 0,44 dólares en el trimestre anterior a 0,02 dólares negativos. En este descenso influyeron varios factores, como un gasto de depreciación acelerado y unos costes operativos y de volumen desfavorables. A pesar de estos retos, la empresa está invirtiendo activamente en nuevas instalaciones y aplicando estrategias de reducción de costes para mejorar los resultados futuros.
Datos financieros destacados
- Ingresos: 4.580 millones de dólares, por debajo de la previsión de 4.730 millones.
- Beneficios por acción: 0,02 dólares negativos, por encima de la previsión de 0,07 dólares negativos.
- El gasto por depreciación acelerada afectó al BPA en 0,56 dólares por acción.
Beneficios frente a previsiones
El BPA real de International Paper de 0,02 dólares negativos fue mejor que los 0,07 dólares negativos previstos, lo que supuso una sorpresa positiva. Sin embargo, los ingresos de 4.580 millones de dólares no alcanzaron las previsiones de 4.730 millones de dólares, lo que refleja un déficit de aproximadamente el 3,2%.
Reacción del mercado
Las acciones de International Paper experimentaron una caída previa a la comercialización del 1,84%, cotizando a 56 $. Este movimiento refleja la preocupación de los inversores por la pérdida de ingresos, a pesar de que el beneficio por acción superó las expectativas. El precio actual de la acción sigue estando por encima de su mínimo de 52 semanas de 32,70 $, pero por debajo del máximo de 60,36 $, lo que indica un sentimiento mixto por parte de los inversores.
Perspectivas y orientación
De cara al futuro, International Paper prevé un año de transformación en 2025, con una estabilización de los beneficios prevista para los primeros trimestres. La empresa tiene previsto ofrecer orientaciones completas en su Día del Inversor del 25 de marzo. Las iniciativas clave incluyen el lanzamiento de una nueva instalación de cajas en Iowa y la continuación de los esfuerzos de reducción de costes.
Comentarios de los directivos
El Consejero Delegado, Andy Silvernet, subrayó el cambio de la empresa hacia una cultura centrada en el cliente y orientada al rendimiento: "Estamos construyendo una cultura centrada en el cliente y orientada al rendimiento". También destacó el compromiso de la empresa con la superación de retos, afirmando: "Hacer cosas difíciles es lo que tenemos que hacer."
Riesgos y retos
- Las interrupciones en la cadena de suministro podrían afectar a los plazos de producción y entrega.
- La volatilidad del mercado puede afectar a la demanda de productos de envasado.
- La capacidad de la empresa para aplicar con éxito estrategias de reducción de costes es fundamental para la rentabilidad futura.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Durante la presentación de resultados, los analistas preguntaron por el descenso del volumen de la empresa, que estuvo en línea con las expectativas. También se habló de la mejora de la productividad en las regiones "faro", con mejoras superiores al 20%. Además, se plantearon preguntas sobre la infrautilización de capital de la empresa, con un déficit de 1.200 millones de dólares a lo largo del tiempo.
Transcripción completa - International Paper (IP) Q4 2024:
Christa, Operador/Moderador: Buenos días y gracias por estar aquí. Bienvenidos al Informe de resultados del 4º trimestre de 2024 de International Paper. Todas las líneas han sido silenciadas para evitar ruidos de fondo. Tras los comentarios de los ponentes, tendrán la oportunidad de hacer preguntas. Me complace ceder la palabra a José María Rodríguez Mace, Vicepresidente de Relaciones con los Inversores.
Señor, tiene la palabra.
: Gracias, Christa. Buenos días y buenas tardes, y gracias
Relaciones con los Inversores, International Paper: por unirse a la llamada sobre los resultados de International Paper del cuarto trimestre y de todo el año 2024. Nuestros oradores de esta mañana son Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, y sustituyendo hoy a nuestro Director Financiero, Tim Nichols, que está en Londres para el Día 1 de DS Smith, está el Vicepresidente Financiero, Mark Nellison. Hay información importante al principio de nuestra presentación, incluidos ciertos avisos legales. Por ejemplo, durante esta llamada, haremos declaraciones prospectivas que están sujetas a riesgos e incertidumbres. Estos y otros factores que podrían causar o contribuir a que los resultados reales difieran materialmente de dichas declaraciones prospectivas pueden consultarse en nuestros comunicados de prensa e informes presentados ante el U.
S. Securities and Exchange Commission. También presentaremos determinada información financiera que no se ajusta a los PCGA estadounidenses.
En nuestro sitio web encontrará una conciliación de estas cifras con las medidas financieras según los PCGA estadounidenses. Nuestro sitio web también contiene copias del comunicado de prensa sobre los resultados del cuarto trimestre y de todo el año, así como las diapositivas de la presentación de hoy. Por último, me gustaría señalar que todo el material financiero de estas presentaciones refleja únicamente la cartera actual de propiedad intelectual.
Cedo la palabra a Andy.
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado de International Paper: Gracias, Adai, y felicitaciones por tu nuevo papel como Vicepresidente de Relaciones con Inversores, y felicitaciones a Mark Nellison que se mueve de IR a la función financiera principal en nuestro negocio de Soluciones de Embalaje de América del Norte. Y Mark, gracias por sustituir a Tim mientras nos prepara para el primer día con D.S. Smith. Buenos días y buenas tardes a todos.
Voy a empezar con la diapositiva 3. Estoy emocionado de compartir que hoy D. S. Smith compareció ante el tribunal en el Reino Unido para obtener la aprobación final y oficialmente esperamos cerrar la transacción de D. S. Smith al final del día.
Smith al final del día de mañana, hora de EE.UU., viernes, 31 de enero. Como saben, la semana pasada, las autoridades de competencia de la Comisión Europea aprobaron con condiciones la propuesta de adquisición de DS Smith por International Paper. La CE identificó preocupaciones mínimas sobre el impacto de la adquisición en la competencia en ciertas áreas.
Para resolver estos problemas, hemos acordado desprendernos de 5 fábricas de cajas en el norte de Francia, el norte de España y Portugal en los próximos 6 meses. Hubiéramos preferido conservar todas las instalaciones en la familia IP y apreciamos sinceramente las contribuciones para el equipo y los miembros del equipo de estas 5 plantas. Estamos comprometidos a identificar compradores adecuados que puedan ofrecer un futuro viable para estos equipos. Cada una de estas ubicaciones es atractiva y esperamos un interés significativo por parte de compradores potenciales. Estoy deseando dar la bienvenida a Dia Smith a IP el lunes 3 de febrero.
Junto con nuestros clientes, estamos creando el líder mundial en soluciones de envasado sostenibles y estamos centrados en los atractivos y crecientes mercados de Norteamérica y EMEA. Estoy entusiasmado con el potencial de creación de valor para nuestros accionistas. Haremos una inmersión profunda en el camino a seguir para DS Smith en nuestro Día del Inversor en marzo. Pasemos ahora a la diapositiva 4. Estamos construyendo una cultura centrada en el cliente y el rendimiento en IP para cumplir nuestro propósito, una cultura que nos permitirá crear un valor significativo para nuestros empleados, clientes y accionistas.
Ese trabajo comienza con una fuerte alineación en torno a una estrategia muy clara y convincente, y esa estrategia se deriva de nuestra misión y nuestros valores de seguridad, ética y excelencia. Y lo que es más importante, nuestros equipos antepondrán la seguridad a todo lo demás. Impulsaremos un crecimiento rentable de la cuota de mercado siendo el productor de bajo coste y el proveedor de envases sostenibles más fiable e innovador de Norteamérica a EMEA. Todo lo que hagamos estará impregnado de una disciplinada mentalidad eightytwenty. Al centrarnos en los pocos aspectos críticos, estamos alineando los recursos, reduciendo la complejidad, eliminando costes y satisfaciendo a los clientes.
Todos estos esfuerzos se centran en ofrecer un valor superior a todas nuestras partes interesadas. Paso ahora a la diapositiva 5. Estamos progresando y tomando medidas en nuestro camino para alcanzar 4.000.000.000 de dólares de EBITDA a medio plazo. Esto no incluye los beneficios base de D. S.
Smith o las sinergias. De nuevo, vamos a hablar de estas cosas en detalle en nuestro Día del Inversor en marzo. Como ya he dicho en otras ocasiones, aproximadamente 1.200 millones de dólares de la mejora que nos proponemos procederán de la reducción de costes. Esta cifra es neta de inflación. Así que la forma de pensar en ello es que tenemos que sacar aproximadamente 1.600.000.000 $ de coste.
Como ya dijimos en la llamada del tercer trimestre, hemos empezado a hacer el trabajo duro y estamos tomando las decisiones correctas para eliminar costes del sistema. Estos efectos aumentarán a lo largo del año, con medidas ya anunciadas y otras por venir. Hemos reducido a cero la organización corporativa, estamos alineando los recursos con los negocios y contamos con un personal corporativo ágil, eficaz y eficiente. Como resultado, esperamos que nuestros costes se reduzcan en 120.000.000 de dólares anuales. Hemos tomado las difíciles medidas de cerrar 5 plantas de cajas en nuestra fábrica global de fibras de celulosa de Georgetown.
Estimamos que, combinadas, eliminarán aproximadamente otros 110.000.000 de dólares de costes de nuestra tasa de ejecución. Como mencioné el trimestre pasado, hay dos regiones en las que estamos realizando proyectos piloto de ochenta y veinte. Ahora los llamamos faros. Hemos logrado aumentos de productividad superiores al 20% y ampliaremos este método de optimización a otras 22 plantas de cajas en 2025. A partir de 2025, seguiremos centrados en mejorar la fiabilidad de nuestras fábricas y optimizar nuestro sistema de fábricas y cajas para reducir los costes estructurales.
En 2024, nuestro rendimiento operativo y la falta de productividad nos costaron 350.000.000 dólares. Liberar este rendimiento liberará recursos, nos permitirá optimizar nuestra estructura global e impulsar un crecimiento rentable. También estamos acelerando las oportunidades de inversión de capital que creemos que aportarán una reducción significativa de los costes. Y en esa medida, hemos iniciado una revisión completa de nuestro proceso de inversión de capital para simplificar y reducir significativamente el tiempo desde la idea hasta la ejecución. Si pasamos a las mejoras comerciales, esperamos que contribuyan en unos 800.000.000 $ a nuestro objetivo de 4.000.000.000 $. Nuestro reajuste del valor de mercado sobre el volumen está esencialmente completado.
Esperamos que el impacto desfavorable final sobre el volumen quede atrás a finales de este año. El volumen se ha ajustado a nuestro plan en los tres últimos trimestres y desde que empezamos a mirar a enero, y tenemos una clara perspectiva de futuro. Hemos desarrollado un nuevo plan de compensación para nuestro personal de ventas con el fin de alinear mejor los incentivos con la estrategia. Este plan también apoyará nuestro objetivo de atraer y retener a los mejores talentos comerciales del sector. Seguimos incorporando nuevos asociados de ventas a medida que mejoramos nuestras capacidades comerciales y pasamos a una cultura centrada en el cliente.
Esta renovada atención a la experiencia del cliente ya ha dado lugar a mejoras significativas de la calidad y la puntualidad de las entregas en nuestro negocio de envases, lo que está validado por datos internos y externos. Esto es cierto en general en todo el negocio y específicamente en nuestros ochenta faros. También tenemos una ambiciosa cartera de proyectos de capital que facilitan la optimización regional de nuestro sistema de cajas y proporcionan un crecimiento rentable de la cuota de mercado. Compartiré un ejemplo en la siguiente diapositiva. Antes de continuar, permítanme decir que estoy orgulloso de nuestro equipo y de los sólidos progresos que estamos realizando.
Nos queda mucho trabajo por hacer. De eso no cabe la menor duda. Pero los fundamentos de una cultura centrada en el cliente y orientada al rendimiento están empezando a hacerse patentes. Tenemos la estrategia y la hoja de ruta de ejecución adecuadas. Ahora viene la parte difícil, que no será lineal.
Tenemos que demostrar la capacidad de ejecutar con excelencia. Nuestro éxito y nuestro destino están bajo nuestro control. Nuestras acciones tienen por objeto impulsar mejoras transformadoras en IP y crear un valor significativo para nuestros accionistas. Paso ahora a la diapositiva 6. Me complace comunicarles que estamos invirtiendo en una moderna planta de cajas de cartón ondulado en Waterloo, Iowa.
Se trata de un magnífico ejemplo de las inversiones que estamos realizando para continuar con nuestros ambiciosos planes de optimizar nuestro sistema de fabricación de cartón ondulado y generar una rentabilidad atractiva. Esta planta de cajas de categoría mundial está diseñada para cumplir nuestra estrategia: un 20% menos de costes, un diseño de calidad del producto y un servicio justo a tiempo. Todo ello está alineado con una geografía y unos mercados finales en los que estamos posicionados para ganar. Las instalaciones estarán estratégicamente situadas cerca de algunos de nuestros mejores clientes, concretamente en el segmento de las proteínas, y a una distancia ventajosa para el transporte de mercancías de una de nuestras fábricas. El plan es iniciar la construcción este año y la puesta en marcha está prevista para 2026.
De nuevo, se trata de las mejores instalaciones de su clase, diseñadas específicamente para satisfacer a nuestros clientes, lograr una posición de bajo coste e impulsar un crecimiento rentable. Además de Waterloo, también estamos adquiriendo una planta de graneles en West Monroe, Luisiana. Esta capacidad adicional y las capacidades ampliadas nos permitirán hacer crecer nuestro negocio de especialidades en un mercado atractivo. Como saben, el granel es un negocio en el que nos diferenciamos y tenemos un excelente historial de resultados. Esperamos cerrar esta operación mañana.
Pasemos ahora a los resultados de todo el año. En primer lugar, compartiré algunos aspectos destacados y luego pasaré a Mark para que les explique los detalles. Ahora estoy en la diapositiva 8. Los resultados de todo el año estuvieron en línea con nuestras previsiones. En relación con los resultados del año anterior, el aumento de los precios se vio compensado con creces por el aumento de los costes y las pérdidas de volumen previstas por nuestra estrategia comercial, tal como esperábamos.
Hemos observado mejoras significativas de precios en nuestro negocio norteamericano de envases gracias a nuestra ejecución en el mercado y a movimientos favorables del índice de precios. El volumen fue inferior, pero muy en línea con nuestras expectativas. Y de nuevo, lo estamos viendo en enero. Este descenso del volumen de un periodo a otro, debido a la reestructuración de nuestros contratos de envasado, se está desarrollando en línea con nuestras previsiones, lo que nos da una buena línea de visión de cuándo veremos el punto de inflexión hacia un crecimiento rentable de la cuota de mercado. Los costes aumentaron debido a la compensación de incentivos a los empleados y se vieron afectados por problemas de fiabilidad en algunas de nuestras fábricas.
Como he dicho antes, estamos centrados en mejorar la fiabilidad y reducir los costes del sistema. De cara a 2025, quiero señalar que no vamos a entrar en detalles sobre las perspectivas para este año. Como recordarán, mientras sigue pendiente nuestra combinación con DS Smith, ciertas normas británicas limitan nuestra capacidad de ofrecer una previsión de beneficios. Aunque estamos deseando cerrar la transacción mañana, hoy seguimos sujetos a esas normas que limitan lo que puedo decir. Nuestro plan es ofrecerles nuestras perspectivas y una hoja de ruta detallada en nuestro Día del Inversor, que se celebrará en marzo.
Pero a grandes rasgos, se espera que 2025 sea un año de transformación. Durante los primeros meses, prevemos que los beneficios continúen con la tendencia a la estabilización y, a continuación, esperamos que nuestros beneficios aumenten progresivamente gracias a una combinación de las medidas de costes ya anunciadas, nuevas mejoras a lo largo del año, la mejora secuencial de las ganancias comerciales y los beneficios generales de nuestra implantación de eightytwenty. Con esto, voy a ceder la palabra a Mark, que va a ofrecer más detalles sobre nuestros resultados y perspectivas para el cuarto trimestre.
Mark Nellison, Vicepresidente Financiero de International Paper: Gracias, Andy. Pasemos a los datos financieros clave del cuarto trimestre, en la diapositiva 9. Los beneficios operativos por acción superaron ligeramente las previsiones del trimestre pasado. Nuestro margen de EBITDA mejoró ligeramente de forma secuencial y, en general, vemos resultados entre estables y mejores de forma secuencial. Nuestro flujo de caja libre se vio afectado principalmente por los cambios en el capital circulante, así como por el aumento secuencial de los gastos de capital y D.
S. Smith. Podemos pasar a la diapositiva 10 y dar más detalles sobre el 4º trimestre mientras recorremos los puentes secuenciales de los beneficios. Los beneficios de explotación ajustados por acción del 4º trimestre fueron negativos en 0,02 dólares, frente a los 0,44 dólares del 3er trimestre. Como era de esperar, el gasto por depreciación acelerada tuvo un impacto significativo en el 4º trimestre debido a los cierres de instalaciones previamente anunciados, que supusieron 0,56 dólares por acción.
El precio y la combinación de productos aumentaron 0,12 dólares por acción gracias a la repercusión de los movimientos anteriores del índice de precios y los beneficios de la combinación de productos en nuestro negocio de envasado. El volumen fue desfavorable en 0,08 dólares por acción debido a 2 días menos de envío en North America Box, así como a algunas compensaciones de volumen relacionadas con acciones de reestructuración de contratos comerciales. El despliegue de nuestras estrategias comerciales en toda la cartera siguió afectando a los volúmenes, ya que cerramos el año como esperábamos. Las operaciones y los costes fueron desfavorables en 0,11 dólares por acción de forma secuencial. Esto se debe en gran medida a los costes estacionalmente más elevados, así como a una reducción de la recuperación del seguro relacionada con el incendio de la planta de cajas de Ixak y a algunos problemas de fiabilidad en nuestro sistema de laminación en ambas actividades.
Las interrupciones por mantenimiento aumentaron en 6.000.000 $ o 0,01 $ por acción en el cuarto trimestre y los costes de los insumos fueron favorables en 0,06 $ por acción de forma secuencial, debido principalmente a los menores costes de OCC y Wood. Por último, los elementos corporativos influyeron favorablemente en los beneficios en 0,12 dólares por acción de forma secuencial, debido principalmente a la reducción de impuestos. Volviendo a los segmentos y comenzando con los resultados del 4º trimestre de Industrial Packaging en el plano 11. El precio y la mezcla aumentaron en 63.000.000 de dólares debido a la realización de aproximadamente 40.000.000 de dólares de beneficios de movimientos de índices anteriores junto con beneficios adicionales de nuestras exportaciones de cartón para contenedores y ventas en el mercado abierto. Tanto en Norteamérica como en Europa mejoró la mezcla de productos.
El volumen fue inferior en 24 millones de dólares debido a dos días menos de expedición en el cuarto trimestre. Además, tomamos decisiones basadas en nuestra estrategia de comercialización de cajas que afectaron negativamente a nuestro volumen, como era de esperar, pero esto nos permitirá mejorar nuestros márgenes y nuestra mezcla a largo plazo. El coste de las operaciones fue 22.000.000 de dólares desfavorable secuencialmente, principalmente
debido a
Mark Nellison, Vicepresidente Financiero de International Paper: el impacto de unos costes estacionalmente más elevados, una reducción de los ingresos del seguro ICSTAC, que pasamos de 25.000.000 $ en el tercer trimestre a 12.000.000 $ en el cuarto, y algunos problemas de fiabilidad en nuestro sistema de fábricas. Las interrupciones programadas por mantenimiento se redujeron en 22.000.000 $ secuencialmente y los costes de los insumos fueron favorables en 20.000.000 $, debido principalmente a los menores costes del OCC y la madera. Y la depreciación acelerada disminuyó los beneficios en 9.000.000 $ debido a los cierres de 5 instalaciones de embalaje en el 4º trimestre. En la diapositiva 12 pasamos a los resultados del 4º trimestre de Global Cellus Fibers. El precio y la mezcla fueron secuencialmente inferiores en 13.000.000 $ debido al movimiento del índice de precios.
El volumen fue secuencialmente inferior en 8.000.000 $ en el trimestre debido al cierre de la fábrica de Georgetown a principios de diciembre, así como a la retirada de pedidos en el trimestre anterior al anticiparse los clientes a una posible huelga portuaria. Los costes de explotación fueron desfavorables en 23.000.000 de dólares, lo que incluye los costes fijos no absorbidos del cierre de la fábrica de Georgetown, algunos problemas de fiabilidad y mayores costes estacionales. Las paradas de mantenimiento planificadas aumentaron en 28.000.000 $ en el cuarto trimestre y los costes de los insumos fueron favorables en 4.000.000 $, principalmente por el menor coste de la madera. Por último, la depreciación acelerada redujo los beneficios en 222 millones de dólares, debido sobre todo al cierre de la fábrica de Georgetown en el cuarto trimestre. Pasemos a la diapositiva 13.
Antes de entrar en detalles, les recuerdo que la depreciación acelerada se incluye en los beneficios de explotación y se indica para cada negocio. En resumen, se espera que los beneficios ajustados de nuestro segmento de Envases Industriales aumenten secuencialmente en 52.000.000 $. Esto incluye un gasto no repetido de ADN acelerado. Se espera que los beneficios ajustados de Global Solus Fibers aumenten secuencialmente en aproximadamente 20 millones de dólares, lo que también incluye la no repetición del gasto de depreciación acelerada del trimestre anterior. Permítanme desglosarlo por segmentos de negocio. Empezaré por Envases Industriales.
Esperamos que el precio y la mezcla disminuyan los beneficios en 5.000.000 dólares secuencialmente por los menores precios de exportación hasta la fecha y el impacto desfavorable de la mezcla estacional. Se espera que el volumen aumente los beneficios en 10.000.000 de dólares debido principalmente a 2 días más de envío. Esperamos que las operaciones y los costes aumenten los beneficios en 30.000.000 dólares. Esto incluye los beneficios de la optimización de nuestro plan de cajas, así como las no repeticiones relacionadas con la compensación de incentivos y otras partidas del trimestre anterior. También incluye el impacto desfavorable de la inflación salarial. Esperamos que la depreciación acelerada aumente los beneficios del negocio de Embalaje en aproximadamente 11.000.000 de dólares debido al gasto relacionado con los cierres de 5 instalaciones de Embalaje que se produjeron en el 4º trimestre.
Por último, esperamos que los costes de los insumos se mantengan estables en general, ya que el aumento de los costes energéticos compensará la bajada de los precios del OCC. En cuanto a Global Cellulose Fibers, esperamos que el precio y la mezcla disminuyan los beneficios en aproximadamente 10.000.000 $ como resultado del movimiento del índice anterior. Se espera que el volumen se mantenga estable y que el coste de las operaciones aumente los beneficios en aproximadamente 35.000.000 $. Esto incluye la mejora del rendimiento y la fiabilidad, así como la no repetición relacionada con la compensación de incentivos y otras partidas del trimestre anterior. Esperamos que la depreciación acelerada aumente los beneficios del negocio de la celulosa en aproximadamente 222.000.000 $, debido a los gastos relacionados con el cierre de la fábrica de Georgetown en el cuarto trimestre. Se espera que el aumento de los gastos de mantenimiento de la planta disminuya los beneficios del 4º trimestre en aproximadamente 26.000.000.000 $ y, por último, se espera que los costes de los insumos se mantengan estables.
Con esto, permítanme volver a Andy.
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, International Paper: Gracias, Mark. Ahora pasaremos a la diapositiva 14. Me complace recordar a todos que celebraremos nuestro Día del Inversor en Nueva York el 25 de marzo, donde ofreceremos una revisión en profundidad de nuestra estrategia, negocio y objetivos financieros para el nuevo PI. Compartiremos nuestros avances en la integración y perspectivas de DS Smith, el plan detallado para los envases norteamericanos y cómo el despliegue de eightytwenty en toda la empresa contribuirá a impulsar un crecimiento rentable. Nuestro objetivo es ofrecer un camino a seguir muy detallado, claro y basado en el tiempo.
Con esto, operadora, vamos a hacer una pausa y aceptar preguntas.
Christa, Operadora/Moderadora: Gracias. Y su primera pregunta viene de la línea de Mark Weintraub con Seaport Research Partners. Por favor, adelante.
: Gracias. Aprecio que en los comentarios hayan dejado claro que los volúmenes en el cuarto trimestre estaban más o menos en línea con lo que esperaban. Obviamente, hubo grandes descensos interanuales. Y creo que en el pasado hablasteis de que seguiría siendo negativo año tras año hasta mediados del año que viene y luego las cosas se estabilizarían y podrían ser positivas en la segunda mitad. ¿Sigue siendo un plan razonable?
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado de International Paper: Sí. Mark, en primer lugar, buenos días. Por supuesto. Aunque no nos gusta la realidad de los resultados del cuarto trimestre, es exactamente lo que esperábamos. Y cuando observamos las caídas de volumen año tras año, cuando deducimos las ganancias y las pérdidas, el 100% de lo que vemos es lo esperado del proceso de contratación que hemos llevado a cabo en los últimos 18 meses o 2 años.
Así que vamos por buen camino. Y lo que es más importante, si miramos a enero, enero va por buen camino en cuanto a las tarifas diarias. Y lo que deberíais esperar ver es que la parte baja del tercer y cuarto trimestre aumentará, lo que significa menos pérdidas interanuales en el primer trimestre. Sí, menos pérdidas interanuales secuencialmente en el segundo trimestre. Luego, cuando lleguemos a la segunda mitad, cuándo romperemos exactamente ese punto 0.
No sé si será exactamente en el tercer trimestre o no, pero será en algún momento. Pero en esa segunda mitad, esperamos cresta estas opciones. Así que voy a tocar madera, pero eso sienta bien. La otra cosa que añadiría, Mark, es que si nos fijamos en la inversión que hemos estado haciendo en el lado de la planta de cajas para la fiabilidad, creo que es muy importante que ahora se está mostrando en los datos internos y externos. Así que si nos fijamos en los datos de nuestras métricas de entrega a tiempo, nuestras métricas de servicio y luego también nos fijamos en que hacemos un NPS validado por terceros.
También vi otro punto de referencia de terceros la semana pasada. Claramente hemos avanzado mucho desde la perspectiva del servicio en la mente de nuestros clientes. Y la razón por la que esto es importante es que ahora estamos empezando a cotizar piezas de negocio que no tuvimos la oportunidad de cotizar hace un año. Así que tenemos algunos negocios de tamaño bastante decente. No hay mucho de ello en nuestras expectativas para el año, pero tenemos algunas partes bastante decentes de los contratos que ahora se están rodando donde creemos que estamos poniendo una propuesta de valor muy atractiva.
Así que estamos pasando de una postura muy defensiva en relación con el aspecto comercial del negocio a una postura lentamente ofensiva. Y quiero decir lentamente porque aún tenemos que terminar de cavar ese agujero y tenemos que ganar algunos de estos negocios. Pero me gusta dónde estamos en relación con nuestro plan. Si nos fijamos en nuestra cartera de ventas, esa cartera y lo que está ocurriendo en el día a día muestran ahora signos de congruencia. Y me gusta el hecho de que estamos empezando a cotizar algunos negocios, que no tuvimos la oportunidad en el último año o 2.
: Grandioso. Y quizás siguiendo en la línea de la respuesta a la pregunta. Creo que también ha mencionado una falta de productividad y fiabilidad de 350.000.000 de dólares. ¿Podría darnos más detalles sobre lo que quería decir con eso? ¿Lo recuperamos?
¿Y cuáles son las medidas que se están tomando actualmente?
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado de International Paper: Sí. Así que Mark, en realidad, creo que este es un eje, ¿verdad? Así que, volviendo a mis días en Danaher dirigiendo una subplanta, subplanta de fabricación, ¿verdad? Siempre estás buscando los cuellos de botella para la clave de tu estrategia o la clave de tu ejecución. Y así, me tomó un poco de tiempo para entrar y entender tipo de exactamente lo que estaba pasando, pero voy a simplificar de 2 maneras.
Uno es, hemos estado viviendo en un mundo de capacidad laxa durante demasiado tiempo. Y debido a eso, te hace suave, ¿verdad? Es como un atleta que se sienta en el sofá durante un par de años. Te hace blando. Y así como hemos empezado a empujar parte de nuestras operaciones, cuando digo que empujarlos en términos de mover el volumen a los activos que necesitamos tener que ser A plus estamos empujando eso.
Y lo que esto muestra es la capacidad de las fábricas. Y tenemos algunas fábricas que tienen mucho trabajo por hacer. Y cuando sumas eso, es un par de $100,000,000 al año en potencial, ¿verdad? Por lo tanto, usted está teniendo que mantener demasiado costo en su sistema, porque francamente, cuando usted va hacia atrás y hacer el análisis de causa raíz, que tenemos, se vuelve a 2 cosas. Vuelve a la infrautilización durante un período muy largo de tiempo.
No es un año o dos, ¿verdad? Es la falta de gasto en cosas básicas de fiabilidad en las fábricas. Y así, como se puede imaginar, su plan está cambiando constantemente. El bogey está cambiando para esos equipos, y están teniendo que ejecutar tiro áspero. Y la segunda cosa, que hemos experimentado que todo el mundo en nuestra industria y todo el mundo en la fabricación está experimentando es un cambio muy significativo de las personas.
Y así como la experiencia comienza a cambiar en esas fábricas y se combinan esas dos cosas juntas, puede hacer que sea menos fiable día a día. Por eso nos centramos tanto en la inversión en mantenimiento y fiabilidad, el capital y los gastos, como en la formación rápida de los líderes que acaban de llegar al puesto. Así que hay que centrarse en eso. Y lo bueno de esto es que se puede contar. Y lo que quiero decir con esto es que se puede ver la cantidad de si usted piensa en tipo de rendimiento de la fábrica como el punto de referencia de dónde se encuentra en términos de su capacidad para absorber los gastos generales y producir, podemos ver esto muy de cerca.
Y así hacer esas inversiones y que es un eje para el resto de nuestra estrategia de reducción de costes del sistema. La segunda parte se refiere a la productividad. Y lo que quiero decir con esto es en cualquier mundo de fabricación, el objetivo debe ser compensar su lo que voy a llamar la productividad interna. Así que no me refiero a los costes de entrada, ¿verdad? Estoy hablando de salarios, mantenimiento, esas piezas de la inflación normal.
Tienes que conducir para compensar eso. Y en mi experiencia, hemos sido capaces de hacerlo en las empresas en las que he trabajado. Ya lo estamos viendo en algunos de los trabajos muy centrados que estamos haciendo. Voy a utilizar los faros de la planta de caja o ahora los llamamos pilotos y los llamaré faros como ejemplo. Pero como ustedes saben, este es un negocio de alto margen de contribución.
Y a medida que se aumenta la productividad, se pueden reducir costes significativos, o a medida que se traslada el volumen a un conjunto diferente de activos, los márgenes de contribución son realmente altos. Eso es algo que no hemos hecho. De nuevo, cuando se piensa en mantener demasiada capacidad, eso acaba siendo EDT, así es como aparece. Así que creemos que absolutamente se puede ir tras eso. No parece que se vaya a conseguir de la noche a la mañana.
Pero en los plazos que estamos hablando en términos de impulsar la excelencia día a día de la ejecución y luego tener el volante de la productividad en movimiento, es de $ 300.000.000 a $ 400.000.000 Es un montón de dinero. Y sí, podemos recuperarlo.
: Muy claro. Agradezco el color.
Andy Silvernet, Presidente y Director Ejecutivo, International Paper: Gracias, Mark.
Christa, Operadora/Moderadora: Su siguiente pregunta viene de la línea de Phil Ng con Jefferies. Por favor, adelante.
Phil, Analista, Jefferies: Hola, Andy. Aprecio todo el gran color. Usted
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, International Paper: Apuesta, Phil. Buenos días, Phil.
Phil, Analista, Jefferies: Buenos días. Creo que la presentación de diapositivas era bastante impresionante. Tenía un montón de gran color en términos de cosas que ustedes ya han hecho en el lado de la acción comercial de costes de las cosas. También nos ha dado una idea de lo que aún queda por hacer en la lista de cosas por hacer, como los esfuerzos de reducción de costes estructurales, la reducción de la complejidad organizativa y la ampliación de la fuerza de ventas. Apreciamos que el primer trimestre es una especie de periodo de estabilización y has señalado el impulso de los beneficios y la transformación en 2025.
Así que ayúdanos a pensar en cómo esto podría estratificarse a lo largo de este año, algunas de estas acciones, ya sea en el lado de los costes o en el comercial, y a pensar en el impulso de los beneficios a medida que avance el año. Has hablado de los 300.000.000 a 400.000.000 de dólares que suponían un lastre. ¿Cómo de rápido podemos recuperar algo de eso?
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado de International Paper: Sí. Phil, buena pregunta. Creo que a medida que pensamos en el desarrollo de este año, el aumento de costes que anunciamos el trimestre pasado, como puedes imaginar, haciéndolo real durante el cuarto trimestre del año, empieza a acumularse a lo largo del año. Y deberíais ver que se incrementan secuencialmente a medida que la gente que ya no va a estar en la empresa cierra activos. Como saben, no se cierra un activo y todos los costes desaparecen.
Hay una cola para eso. Así que tenemos que movernos en esa cola. Esto mejora a medida que avanza el año. Y esperamos seguir reduciendo costes agresivamente a lo largo del año. Y deberías esperar que lo que yo buscaría si fuera nuevo es un ritmo trimestral de acciones, ¿verdad?
Eso es lo que vais a ver y, obviamente, tiene que aparecer en el P y L y en el balance y, en última instancia, en el flujo de caja. En cuanto a los costes, tenemos una hoja de ruta. Hemos tenido que ser bastante selectivos sobre cómo hablar de ello con todos ustedes debido al proceso de DS Smith. Esa restricción se desprende. Y así, en el Día del Inversor, la intención es mostrar una hoja de ruta mucho más clara, obviamente, respetando a todas nuestras partes interesadas en el proceso.
Así que usted debe esperar para ver esa rampa. Y luego en el lado comercial, realmente si nos fijamos en lo que se ha horneado en este momento en el lado comercial es la fijación de precios que tenemos hoy en día, ¿verdad? No hemos ajustado para cualquier cambio de índice futuro. No tenemos ni idea de lo que va a pasar. Así que no tenemos ninguna expectativa.
Así que son los precios con los que vamos al mercado hoy. Además, si usted piensa a través de nuestro proyecto previsto, por lo que no hay ningún tipo de expectativa importante de victorias gigantes que está en nuestra perspectiva para este año. Para que quede claro. La realidad es que, y ustedes lo saben tan bien como cualquiera, los cambios llevan tiempo y no son lineales. Así que si usted piensa en ello como un gráfico de ejecución, ¿verdad?
Al entrar en una de nuestras fábricas y ver los gráficos de ejecución de procesos todo el tiempo, ¿verdad? Las tolerancias son amplias en este momento. Hay mucha variación y nuestro trabajo es exprimir esa variación en todos los sentidos, ¿verdad? Estamos tratando de exprimir la variación en lo que causa este tipo de cambios salvajes, a en partes de nuestro negocio que francamente no creo que debería ser tan volátil. Estamos haciendo cambios en esas cosas.
Y luego tienes que ejecutar. Y cuando dije en mis observaciones preparadas, aquí es donde comienza el trabajo duro. Quiero decir, aquí es donde estás en el fango. Tienes que estarlo. Estas cosas suceden en una planta de caja, en un molino, ¿verdad?
No suceden en el éter. Así que realmente llegar a la causa y el efecto increíblemente disciplinado donde estoy tirando de una palanca determinada y que va a reducir un costo o que va a ganar un cliente. Ahí es donde estamos. Así que tenemos un plan para ver cómo avanzamos a lo largo del año. Soy muy consciente, mira, he visto cientos de empresas y planes de negocio a lo largo de los años.
Y cada vez que ves un camino agresivo como este, tienes que descontarlo, ¿verdad? Tienes que ser inteligente al respecto. Por lo tanto, tenemos que hacer progresos consistentes trimestre tras trimestre. Tenemos que salir de este año sustancialmente mejor que donde corrimos el año pasado y donde corrimos este año. Un par de cosas que veo realmente alentadoras.
Si nos fijamos exclusivamente en la división de Soluciones de Embalaje de Norteamérica y observamos su evolución con respecto a lo que Tom Hammack y su equipo dijeron que sería la evolución comercial, nos sentimos muy bien. Las inversiones que hemos realizado en el negocio de las plantas de cajas y las mejoras esperadas en el servicio se han hecho patentes. Es decir, hemos cambiado toda una desviación estándar en rendimiento y servicio al cliente en el último año. Y eso es mucho. Y así lo hemos visto y también hemos visto lo que eso significa para clientes específicos.
Paso tiempo con clientes concretos hablando de su experiencia con nosotros. Ahora nos reunimos in situ con los clientes y celebramos sesiones conjuntas de innovación. Pero estamos empujando estamos empezando a empujar esos sobres más de lo que hemos hecho en el pasado. Pero aquí es donde mira, aquí es donde es un buen vuelo. Ese es el final del día.
Eso es lo que es. Ahora estamos en modo de ejecución.
Mike Roxlin, Analista, Truist Securities: Muy bien. Eso es super útil.
Phil, Analista, Jefferies: Supongo que nos diste una hoja de ruta hoy en términos de gasto CapEx. Es estupendo que reinvirtáis en productos de crecimiento para plantas de cajas. Estáis aumentando la fiabilidad del mantenimiento y haciendo grandes cosas en el frente de la fuerza de ventas. ¿Es este un nivel en términos de gasto de capital y mantenimiento operativo que podría ser estable a partir de ahora? ¿O deberíamos aceptar que aumente en los próximos años a medida que avanzáis?
¿O cómo deberíamos
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado de International Paper: Sí. Phil, si tuviera una varita mágica, es decir, si tuviera la capacidad de gastarlo, es decir, si el rendimiento de la empresa estuviera donde yo quisiera y tuviéramos la capacidad de gastar el dinero de forma efectiva, gastaría más. Lo haría. Y la razón por la que estamos apuntando a este 1,2% es que coincide con lo que pensamos que la organización puede ejecutar efectivamente y donde estamos en relación con el cambio de rumbo del negocio. Pero mira, creo que a medida que funcionemos, invertiremos agresivamente en los próximos años.
Y es realmente una combinación de cosas, Phil. Una es, tenemos que cerrar la brecha en una serie de cosas que hemos tenido. Cuando tomas decisiones sobre activos no estratégicos e incrementas el gasto, ¿verdad? Así que, si piensas que ambas cosas suceden al mismo tiempo, lo que sucede es que aumentas radicalmente el gasto en los activos estratégicos. No es un cambio pequeño.
No estamos hablando de un 5%, 10% o 20%, sino de un 20%, 30%, 40% o 50% en algunas áreas. Y vamos a tener que hacerlo durante unos cuantos años porque mira, hemos cavado un agujero durante una década. No vamos a llenarlo en un trimestre. Así que tenemos que tomar esas decisiones. Y un visual y tal vez esto ayude a la gente es un visual que he estado usando es pensar en la demanda del negocio de envases en un ciclo.
Así que si usted acaba de pensar en ello como un lo que realmente parece la demanda de un negocio de envases durante un ciclo. Es alrededor del 1%, 1,5% de aumento de volumen a través de un ciclo. Y eso cambia una especie de más 2 más dos puntos a eso, así que llámalo más 3 a menos 1 o así o menos 2 o así, en algún lugar en ese rango. Ese es el rango en un año dado de la demanda real de los consumidores. Y cuando digo consumidor, consumidor y demanda industrial de nuestro producto.
Pero las tendencias de inversión, las tendencias de beneficios históricamente han sido muy volátiles, ¿verdad? Y entonces la gente reacciona a eso y hacen que las tendencias de inversión sean aún más volátiles. Si usted piensa de una manera muy simple de lo que estamos tratando de hacer aquí es que estamos tratando de cortar la volatilidad. Estamos tratando de lijar el tablero en la parte superior y en la parte inferior, a la derecha, para eliminar la volatilidad. Y si nos fijamos en GCF como un ejemplo, me encanta el negocio GCF, pero es volátil.
Es más volátil que nuestro negocio principal de envases. Hay otras partes de nuestro negocio que son relativamente de bajo beneficio que son bastante volátiles. Y cuando empiezas a centrarte en tu negocio principal de envases integrados, la volatilidad disminuye. Y si se ajusta el plan de inversión a la línea de tendencia real, se reduce la volatilidad. Cuando persigues la línea de tendencia con la inversión, nuestros directores de plantas de cajas, nuestros directores de fábricas, no pueden planificar el éxito si reaccionan por trimestres.
Tienen que tener 18 meses más o menos en el lado de mantenimiento y probablemente 3 años más en el lado de capital. Y eso tiene que ser coherente. Y no hemos permitido que se pongan en una posición para tener éxito. Y me disculpo por la longitud de esta respuesta, pero no puedo decirles lo apasionado que soy acerca de esto. Tenemos que invertir constantemente en ser grandes.
Tenemos un hueco que llenar. Vamos a llenar ese agujero y vamos a ser mucho más consistentes en nuestra inversión de capital. Y todo fluye con la inversión de capital en este negocio. Y lo que quiero decir con eso, mira pasé 3 días la semana pasada personalmente 3 días en un evento Kaizen mirando nuestro proceso de inversión de capital. Y miro, sin ofender a nadie, es un proceso ridículo, que tenemos ahora.
Y lo estamos cambiando radicalmente en términos de tiempo, en términos de responsabilidad, en términos de quién tiene autoridad y firma la responsabilidad y vamos a cambiar drásticamente esa línea de tiempo. Y al cambiar esos plazos, quitamos las esposas a nuestra gente y no se trata sólo de los dólares invertidos, ¿verdad? Es porque todo el mundo está atado a eso. Tienes literalmente miles de personas que están persiguiendo cosas que son improductivas y esas personas podrían estar trabajando con nuestros clientes en la innovación. Podrían estar trabajando en la productividad, ¿verdad?
Y tenemos que quitarle las esposas a nuestra gente y permitirles que se vuelvan locos y corran. Y así, lo siento, que uno me pone nervioso. Así que me apasiona bastante.
Phil, Analista, Jefferies: Aprecio todo el gran color, Andy. Gracias.
Christa, Operadora/Moderadora: Su siguiente pregunta viene de la línea de Mike Roxlin con Truist Securities. Por favor, adelante.
Mike Roxlin, Analista, Truist Securities: Sí. Gracias, Andy, Mark, José para tomar mis preguntas. Felicidades por todo el progreso y, obviamente, Andy felicidades por la pasión también. Y Mark, Jose, enhorabuena por vuestras inscripciones. Sólo quería hacer un rápido seguimiento de lo que Phil ha mencionado en términos de la cartera principal desde un ángulo diferente.
En el comunicado de prensa mencionabais que uno de vuestros objetivos para 2025 es equilibrar la capacidad con la demanda. Me pregunto si puede ayudarnos, al menos en términos generales, qué tipo de movimientos de capacidad tiene en mente. ¿Es más de lo que ha mencionado en respuestas anteriores en términos de transferencia de producción? ¿Se trata de cerrarlas a un coste más elevado en una situación en la que voy a necesitar demasiado capital para arreglarlas en este momento? ¿Puede ayudarnos a enmarcar el tipo de reajuste de capacidad que prevé?
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, International Paper: Sí. Mike, te voy a dar una respuesta que va a ser parcialmente satisfactoria debido a dos cosas. 1, si tenemos algunas restricciones mínimas y también creo que cuando hablamos de activos y ubicaciones, tenemos que hacerlo de la manera correcta en el momento adecuado. Por lo tanto, tengo que ser un poco opaco en torno a eso. Por lo tanto, pido disculpas si eso es sólo lo que hay que hacer.
Por lo tanto, quiero que des un paso atrás por un segundo y pienses en ello. Si pensamos en todo nuestro negocio y en la calidad de los beneficios en todo el espectro de ese negocio, es bastante amplio, desde un segmento de mercado y un producto a otro segmento de mercado y otro producto. Esos beneficios básicos son una banda bastante ancha. Cuando nos fijamos en una parte de nuestro negocio que no es tan rentable o francamente tal vez negativo y luego se alinea contra los activos que realmente tienen bastante pobres rendimientos. Cuando se juntan estas dos cosas, es difícil analizarlas, ¿verdad?
Y cuando los pones juntos, no hay camino para que sea super exitoso. Así que tienes que mover tu inversión a los clientes, los productos y los activos y las personas, que te van a permitir ganar. Y ese es el proceso que hemos estado buscando. Y cuando hablamos de todo eso en el tercer trimestre, de eso se trataba. A medida que avancemos este año, seguiremos avanzando por ese camino.
Y tenemos que hacerlo tanto en el sistema de caja y en el sistema de molino. Y pensamos en la capacidad de hacer lo que acabo de decir hace un momento. Para hacer eso, no se puede mantequilla de maní untar la inversión, ¿verdad? Tienes que mover la inversión. Es el pensamiento ochenta y veinte en su forma más fundamental, que es que tienes que mover tus recursos, tu dinero, tu gente, tu energía hacia aquellas cosas donde puedes tener una posición diferenciada.
Y lo mejor es que si observamos nuestra red de cajas en Estados Unidos y en toda Norteamérica y vemos nuestra posición en el país y la comparamos con la competencia, nos sentimos muy bien. Ahora, sabemos que tenemos que cambiar eso porque tenemos lugares que francamente tienen demasiada capacidad y hay demasiada tiene un mercado loco, ¿verdad? Y tienes demasiado allí y tienes lugares donde no tienes suficiente. Y así, en los lugares donde usted no tiene suficiente como Waterloo, Iowa, vamos a ser muy agresivo. Así que greenfields, brownfields, los faros de los que estamos hablando, la demanda está ahí y no podemos satisfacer la demanda porque no tenemos suficiente capacidad.
Y en otros lugares donde no la hay, tenemos que centrarnos primero en nichos de subnichos de mercados donde somos realmente buenos y podemos ganar en ese subnicho y tener una gran posición competitiva sostenible en ese subnicho. Y luego, en los lugares donde francamente no tiene sentido económico, tenemos que tomar otras decisiones. En cuanto a las fábricas, yo crecí, como ustedes saben, en una ciudad de fábricas. Y así estas conversaciones han estado en mi sangre desde que tenía 8 años de edad. Y tienes que invertir, ¿verdad?
Tienes que invertir de forma constante en los molinos. Y, por supuesto, cuanto más envejecen, tienes que asegurarte de mantenerlos preparados. Y para aquellos o cualquier persona que esté interesado en los coches, mira, hay 40 y 50 años de edad los coches que funcionan muy bien, pero no son tan competitivos como el coche que va a comprar en el lote mañana. Así que estás constantemente mirando dónde está, cuándo debo seguir invirtiendo y cuándo no. Y tienes que ser capaz de hacerlo de una manera muy clara y madura, porque todas nuestras partes interesadas lo requieren, ¿verdad?
Así que si piensas en nuestra gente, nuestros clientes y nuestros accionistas, son las 3 principales partes interesadas. Soy un gran creyente de que ninguno de ellos puede ganar a los demás en un largo período de tiempo antes de que perjudique a todos ellos. Por eso, invertir en la empresa la hace absolutamente competitiva. Crea puestos de trabajo muy estables y atractivos para nuestra gente. Ganamos con nuestros clientes porque les ofrecemos el tipo de servicio, fiabilidad e innovación que quieren a un precio justo.
Eliminamos los costes del sistema, lo que nos da margen para reinvertir. Y en última instancia, eso se convierte en crecimiento rentable para nuestros propietarios. Y eso es lo que queremos, un sistema de partes interesadas altamente dependiente.
Mike Roxlin, Analista, Truist Securities: Entendido. Gracias. Y sólo un seguimiento rápido. Sólo, obviamente hay una gran cantidad de cambios en un período muy corto de tiempo que es interesante para una empresa que ha tenido una cultura corporativa muy arraigada. Sólo quería tener una idea de usted, si hay algún retroceso, cualquier resistencia y lo que puede ser capaz de tipo de llegar a la rueda para animar a comprarlo?
Andy Silvernet, Presidente y CEO, International Paper: Sí. Gran pregunta. Mira, yo he estado muy impresionado con la forma en que la gente ha crapped en el cambio. Había una enorme demanda de cambio en esta empresa. Y mira, la gente es genial.
Para ser sincero, cuando me planteé este puesto, uno de los pensamientos que tuve fue: "Vaya, ¿cómo de buena puede ser la gente con el rendimiento que hemos tenido?". Y estoy absolutamente encantado. Tenemos gente inteligente, capaz y motivada que quiere ganar. Dicho esto, en una empresa como la nuestra, hay un puñado de decisiones muy, muy importantes que se toman y que permiten o impiden a la organización ganar. El capital es enorme, ¿verdad?
Cuando dispersas tu capital, básicamente le estás diciendo a tu gente que juegue a golpear a un topo. No tienen otra opción. Así que cuando no tomas decisiones valientes, eso es lo que pasa. Cuando se toman decisiones de capital que llevan muchísimo tiempo, miles de personas quedan atrapadas en procesos sin valor añadido. Si coges a uno de nuestros directores de fábrica y le preguntas: ¿qué hace falta para ganar?
Ellos lo saben. Lo saben. Y en muchos sentidos les hemos esposado con decisiones sobre inversión de capital, con decisiones que son muy burocráticas, y francamente sin establecer y mantener expectativas muy altas, ¿verdad? La realidad es, es una de las cosas que estoy tratando de hacer con esta convocatoria como un ejemplo es que creo que debe haber una alineación perfecta entre nuestros propietarios, nuestra Junta, el equipo de gestión y todos los que trabajan en esta empresa. No debería haber diferencias entre las expectativas de acción y las expectativas de rendimiento entre nadie.
Y mira, mucha gente se queja de tener que hacer este tipo de cosas y hacer llamadas trimestrales. Creo que son geniales. Yo crecí recibiendo un boletín de notas. Te dan un boletín de notas y tienes que ir a casa y hablar de por qué has sacado un sobresaliente o un suspenso.
Y me encanta. Crecí practicando deportes. Los marcadores son geniales, ¿verdad? Eres lo que el marcador dice que eres. No hay confusión en esta organización sobre lo que el marcador dice que tenemos.
Ninguna confusión en absoluto. Y nuestro objetivo es ser mucho mejores.
Christa, Operadora/Moderadora: Su siguiente pregunta viene de la línea de Matt McKellar de RBC Capital Markets. Por favor, adelante.
Matt McKellar, Analista, RBC Capital Markets: Hola, buenos días. Gracias por aceptar mis preguntas. Quiero empezar preguntando por la planta de cajas de Waterloo Greenfield. ¿Podría darnos más detalles sobre los gastos de capital previstos para esta planta? Y, por último, ¿cómo vería una rentabilidad atractiva para este tipo de proyecto, por favor?
Andy Silvernet, presidente y consejero delegado de International Paper: Sí. No hemos revelado nada hoy. Pondremos mucho más color a eso. Hablaremos de ello en el Día del Inversor. Obviamente, es una inversión muy grande.
Es, con mucho, la mayor inversión de plan de caja que hemos hecho nunca. Y mi expectativa es que esto va a ser algo que debemos estar impulsando en efectivo sobre los rendimientos en efectivo de alrededor del 20%, ¿verdad? Ese es el tipo de cosas, y me refiero al coste total, no sólo en la inversión puramente para esa cosa, sino si se mira a través de la cadena de valor desde una perspectiva integrada, ese es el tipo de valor que deberíamos ser capaces de añadir de un tipo de inversión como esta. Y lo que me gusta de esta inversión y también vemos esto tenemos algunos más que estamos buscando que son como este, obviamente no una tonelada de ellos, pero algunos más que tiene sentido y estamos buscando en algunos terrenos baldíos. Y luego, si nos fijamos en los pilotos, lo que me gusta de este tipo de cosas es que traen todos los elementos de nuestra estrategia juntos, ¿verdad?
Así que en nuestro mundo, absolutamente nuestro objetivo no es ser el jugador de bajo precio, pero nuestro objetivo es absolutamente ser el jugador de bajo costo. Y creemos que tenemos la escala y la huella que nos da licencia para hacerlo, pero tenemos que tomar decisiones diferentes. Y una planta como Waterloo cambia radicalmente esta situación. Si nos fijamos en nuestros 2 faros que tenemos, nuestros 2 faros regionales, las ganancias que estamos recibiendo y estamos viendo animar el infierno fuera de nosotros y es por eso que vamos a desplegar a 22 plantas más caja aquí en 2025 y luego vamos a seguir adelante, ¿verdad? El objetivo es en los próximos años es reconfigurar completamente nuestra red de plantas de caja.
Y mira, esto es una cosa dura de decir, pero durante mucho tiempo, pensamos en nuestra planta de caja como una especie de vertedero de papel. Así es como la tratábamos. Y la conclusión es, es la parte delantera de nuestro negocio. Es más como una tienda al por menor que otras cosas, a la derecha, donde usted quiere ser super grandes niveles de servicio, muy reactivo a los clientes y asegúrese de que estamos empleando nuestra eightytwenty minuteus lo más cerca posible a los clientes. Así que estamos muy entusiasmados con Waterloo.
Les daremos más detalles en el Día del Inversor. Y también estamos entusiasmados con la planta a granel, ¿verdad? Ese es otro ejemplo de un tipo diferente de pensamiento estratégico que está desbloqueando una de las piezas de gran valor que vemos en la empresa, que está en la especialidad. Y estamos entusiasmados con esa adquisición. Encaja bien con nosotros.
Es pequeña, pero nos capacita de forma excelente y también nos ayuda a movernos rápido, lo que es un gran facilitador.
Matt McKellar, Analista, RBC Capital Markets: Eso es útil. Gracias por toda la información. Si pudiera seguir con uno más sobre las plantas de caja. A medida que amplíen su enfoque de los dos primeros faros a los 22 adicionales en 2025, ¿prevén mejoras similares en la productividad? ¿Cambia en algo con respecto a lo que lograron en los dos primeros?
Y luego, ¿vuelve a cambiar en algo a medida que se dirige al siguiente lote en 20 26 y más allá?
Andy Silvernet, presidente y consejero delegado de International Paper: Espero el mismo tipo de resultados, ¿verdad? Y creo que es importante señalar que los resultados que estamos viendo no son realmente impulsados por una inversión de capital dramática, ¿verdad? Los resultados que estamos obteniendo en estos dos lugares hasta ahora son realmente en torno a lo que creo que es la matriz de mezcla de volumen, ¿verdad? Así que cuando se piensa en la complejidad, la clave de lo que estamos haciendo es aislar la complejidad, ¿verdad? Así que estamos poniendo un montón de complejidad en unas pocas plantas de caja donde se convierten en expertos en que la configuración del cliente producto complejo.
Y luego otros lugares donde casi se puede ejecutar las luces hacia fuera, es realmente son los 2, esa combinación que estamos recibiendo el tipo de productividad que estamos viendo. Cuando lo habilitas con CapEx, hay más por venir. Dicho esto, las ganancias no serán de nuevo, yo uso el término lineal, lo que significa que no vamos a obtener exactamente el mismo tipo de ganancias en todas partes. Habrá lugares en los que obtengamos más y querremos habilitarlo con más CapEx, y habrá lugares en los que no obtendremos el 20% o el 30%, porque no tenemos la misma configuración en una geografía, ¿verdad? Así que creo que vamos a conseguir mejoras de productividad realmente sustanciales.
También me gustaría lanzar esto a la velocidad del rayo, pero tienes que ser consciente de ello, ¿verdad? No puedes simplemente lanzar ideas a la gente. Tienes que ir mano a mano con ellos, hacer los cambios, ¿verdad? Así que tienes que hacer los cambios de mezcla de volumen. Tienes que hacer esos cambios, donde quieres consolidar una planta de cajas y luego hacer que las plantas de cajas restantes lo asuman y la gente que quiera trasladar esas cosas a las plantas de cajas pueda hacerlo.
Usted quiere ser capaz de hacer eso. Pero quieres instalar la gestión diaria y asegurarte de que funciona antes de irte al atardecer a otra cosa. Así que es una especie de viejo refrán ir despacio tienes prisa porque quieres que se pegue.
Matt McKellar, Analista, RBC Capital Markets: Muchas gracias. Le devuelvo la palabra.
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, International Paper: Gracias.
Christa, Operadora/Moderadora: Su siguiente pregunta viene de la línea de Charlie Muir Sands con BNP Paribas. Por favor, adelante.
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, International Paper: Hola, Charlie.
Charlie Muir Sands, Analista, BNP Paribas: Hola, gracias por aceptar mis preguntas. Siguiendo con el despliegue de la estrategia Lighthouse por un minuto. ¿Puedo aclarar que es la que crees que puede desbloquear alrededor de 300.000.000 $ 400.000.000 $ de productividad de costes?
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado de International Paper: No. Creo que no era el foco principal de eso. En realidad se trataba de eso. Creo que tenemos entre 175.000.000 y 200.000.000 de dólares de fiabilidad de las fábricas, ¿no? Así que eso es en gran medida en las fábricas.
Y el resto es productividad. Mucho en los molinos, pero también en las plantas de cajas. Y a lo que me refiero, Charlie, es que mi experiencia ha sido que a medida que consigues un motor de productividad que zumba, puedes compensar cosas como la inflación salarial, los beneficios y lo que llamaré inflación interna, no los costes de los insumos. No lo hacemos bien, ¿verdad? Y si nos fijamos en nuestras finanzas y nos remontamos a más de 5 o 10 años y nos fijamos realmente en la destrucción de valor, los 2 grandes ejes que se ven son, voy a llamarlo fiabilidad que se mostró al cliente, que luego se había convertido en un viento en contra desde una perspectiva de volumen.
Pero también acaba generando muchos costes. Así que miré a algunos análisis en el último par de semanas. Si nos fijamos en nuestro sistema de molino como un ejemplo y usted sigue el gasto de mantenimiento a largo plazo en relación con el valor de los activos de reemplazo. Así que si usted acaba de tipo de seguimiento que, lo que se ve es una brecha de construcción en el tiempo. Pero eso no significa que los costes hayan bajado, porque lo que acaba ocurriendo es que los costes pasan de ser de capital a ser de gastos.
Y así, si usted realmente apila el capital y los gastos juntos, en realidad estamos gastando más combinados hoy que hace 5 o 10 años debido a esa elección. Y eso se reduce a la analogía del coche, ¿verdad? Si no cambio mi aceite, eventualmente voy a perder mi motor. Y perder el motor cuesta mucho más que cambiar el aceite. Y eso es más o menos lo que nos encontramos.
Y ahora estamos haciendo algunas reconstrucciones de motor bastante rápidas. Esa es la manera de pensar en ello. Pero el motor de la productividad es algo que va a estar funcionando todo el tiempo, ¿verdad? Y si piensas en las matemáticas, estás hablando de 2% a 3% por año es lo que tienes que conseguir. Tienes que conseguir del 2% al 3% anual y eso compensará tu inflación interna.
Y eso lo sé en un mundo donde la gente habla de que necesito un 5% año tras año. Bueno, ustedes saben la verdad. Muy poca gente consigue un 5% año tras año. Lo que realmente haces es liberar capacidad, ¿verdad? Sí, puedo cerrar activos no estratégicos.
Obtienes un beneficio de eso. Pero entonces liberas capacidad. Y en nuestro mundo, cuando se libera capacidad y se obtiene un crecimiento del volumen de cualquier tipo, fluye a través de niveles ridículamente altos. Y así, las primeras etapas de esto son en realidad el costo que sale. Y cuando piensas en esto dentro de un par de años, lo que quieres es ese motor de productividad que nuestros directores de fábrica, nuestros líderes de planta de cajas están pensando y están pensando en la productividad en un ciclo de 2 o 3 años, no me presento en diciembre y tengo un presupuesto para el próximo año y tengo que resolverlo.
Son enfoques muy diferentes.
Charlie Muir Sands, Analista, BNP Paribas: Así que el despliegue de la estrategia Lighthouse no necesariamente ofrece beneficios inmediatos P y L hasta que
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, International Paper: el comercio se resquebrajaría. Oh, no, no.
Charlie Muir Sands, Analista, BNP Paribas: Lo siento. ¿El volumen absorberá realmente esa capacidad adicional o también puede ponerle un valor en dólares?
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, International Paper: Sí. Si nos fijamos en lo que hemos hecho en las dos regiones faro en las que hemos estado, hemos cerrado dos plantas de cajas, ¿verdad? De hecho, hemos cerrado dos fábricas de cajas y consolidado el volumen en los otros faros, al tiempo que hemos aumentado significativamente los niveles de entrega a tiempo y de servicio. Así que cuando nos fijamos en el real es la productividad real, es dólares reales, ¿verdad? Y lo obtienes primero porque eliminas los gastos generales de la capacidad bloqueada.
Y luego también estás impulsando la mejora continua a medida que traes ese volumen. Y por lo que tipo de comienza con una gran explosión. Si piensas en nosotros, piensa en IP en un microcosmos en una de estas regiones, eso es exactamente de lo que estamos hablando, ¿verdad? Estás eliminando costes que son efectivamente costes hundidos, costes innecesarios. Estás ajustando la matriz de volumen, la matriz de mezcla de volumen correctamente.
Así que esos negocios se vuelven más efectivos. Y luego, con el tiempo, estás impulsando ese ritmo de la productividad, ¿verdad? Es un gran bolo que tenemos que conseguir en el lado de la planta de cajas y en el lado de la fábrica y luego tienes que construir el músculo de la productividad continua en el futuro.
Charlie Muir Sands, Analista, BNP Paribas: Correcto. Y perdón, sólo una pregunta más. Creo que históricamente han guiado los gastos corporativos anuales. Sé que ha habido una gran reestructuración a través del ahorro. Has desarrollado una gran parte de la plantilla a los segmentos.
Pero me pregunto cuál es la cifra que deberíamos entender ahora para 2025.
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, International Paper: Sí. No creo que lo estemos indicando de forma muy específica, pero la forma en que deberían pensar en ello es que a medida que avancemos hacia 2025, verán cómo se reasignan los costes de forma apropiada a los negocios en los que se encuentran. Así que verás algunos altibajos. Por ejemplo, verán que el negocio de envasado de Norteamérica probablemente no estaba recibiendo suficiente carga, por lo que se estaba empujando más a otros DCF y a nuestro negocio de EMEA. Y conseguiremos ese equilibrio.
Pero en total, los costes centrales van a bajar precipitadamente. Van a bajar en 120.000.000 desde las acciones que hemos esbozado.
Charlie Muir Sands, Analista, BNP Paribas: Muy bien. Gracias.
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, International Paper: Gracias.
Christa, Operadora/Moderadora: Nuestra última pregunta de hoy viene de la línea de Gabe Hajde con Wells Fargo Securities. Por favor, adelante.
Relaciones con los inversores, International Paper: Buenos días, Dean. Buenos días, Dean.
: Buenos días, Andy. Quiero tratar de poner algunos números a lo que estamos hablando y volver a la presentación que nos diste en la llamada Q2.
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado de International Paper: Así que
: Creo que en esa presentación indicaron que gastaron un 1,5% menos que el grupo de referencia en gastos de capital y mantenimiento, creo que fueron 0,40 dólares por 1.000 pies cuadrados.
Mike Roxlin, analista, Truist Securities: Pero sí.
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, International Paper: No lo tengo delante de mí, pero eso suena bien. Sí.
: De acuerdo. Y hablas mucho de la fiabilidad de las fábricas y de la falta de inversión a lo largo del tiempo. Y me gusta tu analogía. Así que estoy pensando en correr un cuarto de milla o una carrera de 1 milla y estoy un cuarto de milla por detrás.
Mike Roxlin, Analista, Truist Securities: Sí, exactamente.
: Es muy difícil ponerse al día. Así que el número creo que vimos lanzado por ahí fue de $ 260,000,000 para esta nueva inversión y de los organismos gubernamentales locales, etcétera. Eso es Waterloo. Así que este año va a gastar alrededor de otro $ 1,000,000,000 tal vez un poco menos. ¿Cuándo deberíamos esperar que IP empiece a recuperar esos 1.200.000.000 de dólares de infrautilización?
¿Y cree usted que al mirar a través de estas métricas que usted está hablando de que usted está cayendo más atrás?
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado de International Paper: No, no creo que nos estamos quedando atrás, porque de las decisiones que estamos haciendo en la reasignación de que otro dinero va es un gran cambio, ¿verdad? Así que si usted acaba de tomar una mantequilla de maní para untar, yo estaría de acuerdo con lo que creo que voy a llamar a su preocupación, a la derecha, que es si sólo se va a dejar igual, sí, eso sería 100% cierto, ¿verdad? Si sólo hiciera Waterloo y lo hiciera todo como lo hice en el pasado, eso sería cierto. Pero si podéis ver por las acciones que ya hemos anunciado, esa no es la intención. Y usted puede esperar vernos tomar algunas otras decisiones aquí fácilmente en torno a eso.
Y así como pensamos en esa aplicación, así que tienes que pensar en ello como que vas a mover tu inversión hacia tus activos estratégicos. Eso ya ha comenzado. Y ese es un número de buen tamaño. Así que el marco de tiempo total para hacer el todo, creo que es de unos 3 años para hacer el todo. Y mira de nuevo, lo hago más rápido, pero no creo que podamos gastarlo más rápido de manera efectiva, ¿verdad?
Y si nos fijamos en los plazos de entrega y en términos de equipos y todo eso, creo que es una marcha de 3 años. Esa es mi opinión. Mark, ¿alguna idea?
Mark Nellison, Vicepresidente Financiero, International Paper: Estoy de acuerdo con eso.
: No, te lo agradezco. A veces es como pulsar una cuerda si no tienes los recursos para hacerlo posible. Entendido. De acuerdo. Quizás más yo
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado, International Paper: creo que es realmente antes de ir, lo que es realmente importante sin embargo, a la derecha, es esta asignación dinámica de recursos es muy, muy importante, ¿verdad? Alejarlo de los lugares que no lo merecen, que no hacen dinero, que no vas a ganar en los lugares donde es cierto, ¿verdad? Ellos lo merecen. Puedes ganar allí. Y la diferencia en el rendimiento del capital son gigantescas en esas opciones.
Y así, si usted piensa en una curva de campana de ROIC para estas inversiones, a la derecha, a menudo la gente piensa en cosas como la inversión de seguridad o la inversión de mantenimiento como en el lado izquierdo significa no muy atractivo, ¿verdad? Y yo lo veo completamente opuesto aquí en el extremo derecho de eso. Lo son todo. Y así, usted tiene que tener la estabilidad antes de que pueda tener la mejora. Y así, gran parte del trabajo que hicimos el año pasado y todavía estamos haciendo hoy es en torno a la estabilidad.
Y entonces te da la oportunidad de impulsar la mejora.
: Entendido. Quiero ser respetuoso con el tiempo de todos. El último del que hablaste, tarjetas de informe, tarjetas de puntuación. A corto plazo, para que quede claro, Mark, no lo era. En la visión de los envases industriales del 1T, ¿no estáis incluyendo ningún precio relacionado con las subidas de enero porque no se reflejó en RISI o cómo deberíamos pensar en ello?
Andy Silvernet, presidente y consejero delegado de International Paper: No, no lo incluimos.
: Estupendo. Gracias.
Andy Silvernet, Presidente y Consejero Delegado de International Paper: Muchas gracias. Gracias a todos. Aprecio su tiempo hoy. Agradezco su interés en IP. Quiero dar las gracias a los equipos por el esfuerzo hercúleo que están haciendo y el compromiso que la gente está mostrando para aferrarse a hacer estas cosas difíciles, ¿verdad?
Hacer cosas difíciles es lo que tenemos que hacer. Ese debería ser nuestro lema, hacer cosas difíciles. Y eso es lo que está haciendo el equipo. Así que estoy muy orgulloso de cómo estamos abordando eso. Y agradezco su interés.
Así que espero veros el 25 de marzo, en el Día del Inversor, y daros muchos más detalles. Cuídense todos.
Christa, Operadora/Moderadora: Una vez más, nos gustaría darle las gracias por
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