Metro Bank PLC (MTRO) registró un retorno a la rentabilidad en el cuarto trimestre de 2024, con un beneficio estatutario después de impuestos de 42,5 millones de libras. Las acciones del banco reaccionaron negativamente, con un descenso del 9,42% en las primeras operaciones del 27 de febrero de 2025. Los resultados financieros del banco se caracterizaron por un aumento significativo de su margen de interés neto y una reducción de los costes operativos, a pesar de la caída de su cartera de préstamos.
Principales resultados
- Metro Bank obtuvo un beneficio estatutario después de impuestos de 42,5 millones de libras.
- El margen de interés neto aumentó significativamente del 1,64% al 2,65%.
- El banco redujo su cartera de préstamos en un 27% y recortó su plantilla en 1.500 empleados.
- La cotización cayó un 9,42% tras el anuncio de los resultados.
Resultados de la empresa
El retorno de Metro Bank a la rentabilidad marca un cambio de tendencia respecto a trimestres anteriores, impulsado por la reducción estratégica de costes y la concentración en préstamos de alto margen. El margen de interés neto del banco experimentó un notable aumento, lo que indica una mayor eficiencia en sus operaciones de préstamo. Sin embargo, la reducción de la cartera de préstamos sugiere un enfoque prudente en medio de las incertidumbres económicas.
Datos financieros destacados
- Beneficio estatutario después de impuestos: 42,5 millones de £.
- Margen neto de intereses: 2,65%, frente al 1,64
- Costes totales: £510 millones, frente a £530 millones
- Cartera de préstamos: reducción del 27
- Posición MREL: aumenta al 23
Perspectivas y orientación
Metro Bank se ha fijado objetivos ambiciosos para los próximos años, con un ROADI de un dígito medio a alto en 2025 y de dos dígitos en 2026. El banco espera que su margen de interés neto crezca entre un 15 % y un 25 % anual hasta 2027, al tiempo que apunta a una ratio de costes sobre ingresos del 50-55 % para 2028. Estas proyecciones indican un enfoque en la mejora de la rentabilidad y la eficiencia operativa.
Comentarios de los ejecutivos
El consejero delegado de Metro Bank, Daniel Frumkin, destacó el posicionamiento único del banco, afirmando: "Metro Bank captará depósitos como un banco de la calle principal y prestará dinero como un prestamista especializado de nivel medio". El Director Financiero, Mark Page, destacó la gestión estratégica del banco, señalando: "Hemos vuelto a la rentabilidad gestionando todos los aspectos del modelo de negocio y del balance."
Riesgos y retos
- Las recesiones económicas podrían afectar a la demanda de préstamos y a la calidad de los activos.
- Los cambios normativos en el sector bancario pueden afectar a los costes operativos.
- La competencia de prestamistas de la calle y especializados sigue siendo fuerte.
- El hecho de que el banco se centre en los segmentos comercial y de las PYME puede exponerlo a riesgos específicos del sector.
Las iniciativas estratégicas y los resultados financieros de Metro Bank en el cuarto trimestre de 2024 demuestran su compromiso con la mejora de la rentabilidad y la eficiencia. Sin embargo, la reacción del mercado subraya las preocupaciones de los inversores sobre el panorama económico más amplio y la trayectoria de crecimiento futuro del banco.
Transcripción completa - Metro Bank PLC (MTRO) Q4 2024:
Daniel Frumkin, CEO, Metrobank: Buenos días, y gracias a todos por acompañarnos esta mañana. Sé que es un día ajetreado de informes, y les agradezco que se tomen su tiempo. Esta es la presentación de los resultados del ejercicio 2024 de Metrobank. Soy Daniel Frumkin, CEO de Metrobank. Hoy me acompaña Mark Page.
Mark se unió a nosotros desde Barclays hace unos meses. Él tiene una profunda experiencia en la banca minorista en todo el Reino Unido, que es muy beneficioso para Metrobank. Y estamos muy, muy contentos de que haya elegido unirse a nosotros, y él les guiará a través de los resultados financieros. Voy a volver y hacer un poco de estrategia, y luego estamos encantados de hacer preguntas y respuestas. Así que vamos a empezar.
Escuchen, 2024 fue un año de transición para Metrobank. Creo que la estrategia dio exactamente lo que dijimos que daría nuestros resultados operativos, el apoyo, la estrategia que pusimos en marcha. Superamos todas las previsiones que ofrecimos para finales de 2024. En el medio año, nos pusimos de pie y proporcionamos orientación sólida. Dijimos que el margen de interés neto se acercaría al 2,5% a finales de año.
En realidad, el margen de interés neto de salida fue del 2,65%, lo que supone una mejora significativa de las previsiones. Como parte de las orientaciones, dijimos que seríamos rentables durante el cuarto trimestre, ni siquiera durante todo el trimestre, y sin embargo generamos un beneficio de 13.000.000 de libras en la segunda mitad del año. Así que fuimos rentables en la segunda mitad del año, y todos los ahorros de costes se llevaron a cabo. Además de superar las previsiones, las estrategias lograron un fuerte impulso de crecimiento. Las nuevas originaciones de préstamos corporativos, comerciales y a PYMES aumentaron un 71% interanual.
Y no se trata solo del crecimiento que tuvimos en 2024, sino que tenemos una sólida cartera a principios de 2025. Nuestra cartera de nuevos préstamos a empresas, comercios y PYME es superior al 50% de todos los préstamos que concedimos en 2024, y solo estamos en febrero. Además, nuestro giro hacia las hipotecas residenciales especializadas está dando sus frutos y nuestra cartera de préstamos ha aumentado casi un 50% interanual. Y continuamos principalmente a través de las tiendas, pero también digitalmente, abriendo un número significativo de nuevas cuentas corrientes a lo largo del año. Abrimos 10.000 cuentas corrientes personales y 36.000 cuentas corrientes empresariales durante 2024.
Esas 36.000 cuentas corrientes para empresas suponen más de un 5% de cuota de mercado en el año. Todo ello ha sido posible gracias a las ventajas competitivas que posee Metro. Y en realidad son muy sencillas. Nuestro modelo de relación local, con el servicio en el centro, nos diferencia de los grandes bancos de la calle principal, y la amplitud de nuestra oferta de gestión de efectivo, productos de depósito y préstamos nos diferencia de otros bancos de nivel medio. Y los comercios siguen apoyando nuestro crecimiento.
Así que al final de la presentación de julio, mi última diapositiva, que estoy seguro que todos recuerdan con gran detalle, tenía cuatro pilares para el reposicionamiento estratégico de Metro Bank. Tres de ellos eran la disciplina de costes, el coste de los depósitos y la rotación de activos. El cuarto era el balance de cobertura natural, cómo se despliega y mejora RODI, del que Mark hablará más tarde. Dediquemos un segundo a estos tres. En cuanto a la disciplina de costes, hemos logrado los 80.000.000 de ahorro que dijimos que conseguiríamos, y seguimos viendo beneficios de los cambios en el modelo operativo.
También hemos establecido una colaboración estratégica con Infosys, líder mundial en tecnología y operaciones empresariales, que será fundamental para ayudarnos a impulsar la automatización, la experiencia del cliente y la inteligencia artificial. La disciplina de costes ha sido difícil. Tuvimos que tomar muchas decisiones difíciles durante 2024, y hay un gran número de compañeros que ya no están en Metrobank, y esos compañeros hicieron grandes cosas por Metrobank. Ellos construyeron los cimientos sobre los que nos asentamos hoy, y les estaré eternamente agradecido por sus esfuerzos, pero esas decisiones eran necesarias para posicionar a Metrobank de cara al futuro. En términos de coste de los depósitos, hemos hablado de nuestro exceso de liquidez.
A finales de año, seguíamos teniendo un ratio préstamos/depósitos del 62%, así que seguimos teniendo liquidez más que suficiente. Pero durante el año, conseguimos reducir nuestro exceso de liquidez, principalmente en depósitos a plazo fijo. Y nuestro coste de salida de los depósitos fue del 1,4%, frente a un máximo del 2,29 en febrero de 2024. Hemos avanzado mucho en la salida del exceso de liquidez y en la reducción significativa del coste de los depósitos. Y en términos de rotación de activos, hicimos dos ventas de cartera.
Hicimos la venta de £ 2.500.000.000 de hipotecas residenciales prime a principios de este año. Y acabamos de completar ayer una venta de 584 millones de libras de nuestra cartera de préstamos no garantizados al consumo. Ambas ventas nos han liberado capital y liquidez para acelerar el pivote hacia las hipotecas corporativas, comerciales, para PYMES y especializadas. Y, como ya dije en una ocasión, hemos registrado un crecimiento interanual del 71% en nuevas originaciones corporativas, comerciales y de PYME. También hemos observado unas perspectivas realmente sólidas tanto en nuestro negocio corporativo y comercial como en nuestro negocio especializado de hipotecas residenciales.
El coste de los depósitos y la rotación de activos nos han llevado a aumentar el margen de intereses un 20% de un semestre a otro y a incrementar los ingresos un 15% de un semestre a otro. Y permítanme ser claro, el cuarto trimestre fue mejor que el tercero, por lo que el impulso es aún mayor que mitad sobre mitad. Y de hecho, nuestro margen de interés neto de salida, nuestro coste de los depósitos de salida y nuestra cartera de proyectos significa que tenemos más impulso de cara a 2025 de lo que representan estas cifras. Este impulso nos da confianza para reconfirmar todas las previsiones anteriores. Además, ofrecemos nuevas previsiones de que reduciremos los costes entre un 4% y un 5% más en 2025.
Estas reducciones de costes no procederán de programas de transformación a gran escala. No procederán de reestructuraciones a gran escala. Estos ahorros de costes son beneficios anualizados de los ahorros de costes que ya hemos logrado y algunas renegociaciones de contratos específicos con proveedores que están a punto de vencer. De nuevo, volvemos a confirmar que generaremos un ROADI de un dígito medio a alto este año, de dos dígitos en el 26, y un rendimiento de los fondos propios tangibles de un dígito medio a alto en 2027 y años posteriores. Verán las previsiones de margen neto.
Y de nuevo, el NIM crece entre el 15% y el 25 más o menos cada año en los años 25, 26 y 27, gracias a la mejora del 74% que tuvimos en el NIM desde el 24 de febrero hasta finales de 2014. Y vamos a reducir el ratio coste-ingreso. Para cuando lleguemos a 2028, nuestro ratio de ingresos por costes estará entre el 55% y el 50%. Todo esto nos hace confiar en que seremos uno de los bancos más rentables del Reino Unido, si no el que más, si nos fijamos en la rentabilidad de los fondos propios tangibles. Y con eso, voy a pasar a Mark para ir a través de los estados financieros.
Gracias, Mark Page.
Mark Page, CFO, Metrobank: Gracias, Dan. Y gracias también por la increíble bienvenida a Metrobank. Dan ha hablado de la transformación. Lo que me gustaría explicarles hoy es cómo hemos logrado ese resultado y cómo se puede pensar en la transformación a medida que continuamos en 2025 y más allá. Así que hemos vuelto a la rentabilidad y hemos vuelto a la rentabilidad mediante la gestión de todos los aspectos del modelo de negocio y el balance.
Y esto se puede ver a través de la representación de los gráficos que tenemos en la pantalla. En primer lugar, nos hemos centrado mucho en el banco que queremos ser y en los activos que tenemos. Y se puede ver en el año, hemos reducido nuestra huella de activos. Y en términos de préstamos y anticipos, se ha reducido en un 27%. Y voy a entrar en más detalles a medida que avanzamos en las páginas siguientes.
Al centrarnos y ser disciplinados con nuestros activos, hemos podido mejorar nuestra posición de capital. Y pueden ver que hemos aumentado nuestra posición MREL hasta el 23% a finales de año. Esto no incluye el efecto de la venta de cartera que hicimos a principios de esta semana. Y tenemos una pro forma de un aumento de capital como resultado de ello en los apéndices, así como una actualización de nuestra orientación en términos de requisitos reg en 2025. Seguiremos optimizando el capital y el balance para impulsar nuevos resultados.
Ahora tenemos una ratio préstamos/depósitos increíblemente fuerte, inferior al 60%. Eso nos ha permitido centrarnos realmente en el tipo de financiación que necesitamos como banco en el futuro. Y pueden ver que nuestro coste de los fondos se ha reducido de un máximo de 2,29 dólares en febrero a un punto de salida de 1,4 dólares, lo que supone una reducción del 49% en un año. Claramente, esto va a ser un impulsor de nuestro margen de intermediación, que pueden ver en la parte derecha, que ha aumentado un 75% en el año, de 152 a 265. Los resultados de la mejora del margen de intermediación, centrados en el crecimiento y la rentabilidad, han sido muy positivos. Los resultados de la mejora del NIM, un balance centrado que nos ayuda a impulsar nuestros ingresos, la continua disciplina de costes y el reposicionamiento de nuestra base para el crecimiento hacia delante nos ha permitido, en un entorno crediticio benigno, obtener beneficios subyacentes para todo el semestre, no sólo para el trimestre, como Dan mencionó antes.
Y por último, nuestro beneficio estatutario después de impuestos es de 42.500.000 dólares para el año. Veamos cada uno de estos componentes con un poco más de detalle. En primer lugar, hemos hecho una transformación en términos de establecer nuestro modelo de negocio para el banco que queremos ser. Y pueden ver en la parte izquierda que nuestros costes totales se han reducido en un año de 530.000.000 $ a 510.000.000 $, lo que representa algo menos del 4% de reducción en costes reales. En gran parte, esto se ha logrado desde la barra azul inferior, que son nuestros costes de personal, que son de 241.000.000 $ a 210.000.000 $ en el año.
Lo explicaré con más detalle a la derecha. En otros costes, incluido el fraude, pueden ver que es una partida que ha aumentado como resultado del incremento del fraude en el sector y es un área clave para nosotros y una de nuestras inversiones clave de cara al futuro. Volviendo a las personas y a la organización que queremos ser. Ha sido un año increíblemente difícil, como ha señalado Dan, pero necesitábamos reposicionarnos para lo que voy a exponer a continuación en términos de estrategia y pivote. A lo largo del año, hemos reducido la plantilla en 1.500 empleados en doce meses, en gran medida en dos momentos.
Uno en el segundo trimestre, cuando reposicionamos el banco y nuestro modelo de servicios, y otro en el cuarto trimestre, cuando nos asociamos con Infosys. Se trata de una asociación estratégica a largo plazo para impulsar la colaboración en la automatización digital, perfeccionar los datos y mejorar nuestras capacidades de inteligencia artificial. Esto nos prepara para el giro de la estrategia, que les explicaré a continuación. Hemos visto un crecimiento increíblemente fuerte en nuestros segmentos comercial y objetivo, pero quería dar un poco de sabor a lo que está cambiando en nuestra estrategia. Hemos separado nuestra cartera en nuestras principales áreas de crecimiento, que son las hipotecas comerciales, para PYMES y especializadas, a la izquierda, y pueden ver que hemos aumentado estos activos en 900.000.000 $ en el periodo.
Tenemos áreas no prioritarias que están en escorrentía, y pueden ver que cada una de ellas se ha ido reduciendo a lo largo del año. Y tras la venta de la cartera de préstamos, ahora tenemos menos de $ 200.000.000 en ese libro. Esto tendrá dos efectos. Uno es que nos permite concentrar nuestro capital y centrar nuestra energía en los objetivos por los que queremos ser famosos. Y también nos permite reciclar eso y centrarnos en nuestro coste de depósitos, al que llegaremos más tarde.
Así que la rotación de activos consiste en tener claro dónde queremos crecer y dónde queremos reducirnos. Una de esas áreas clave de crecimiento es nuestra cartera comercial, que pueden ver a la derecha. Dan mencionó que crecimos un 71% en el año, pero lo que quería destacar en el gráfico es que todos los aspectos de ese crecimiento están creciendo. Así que puedes mirar la progresión semestral. Hemos pasado del 0,3 al 0,4, del 0,5 al 0,7, y espero que este impulso continúe en cada semestre a medida que avancemos.
Nuestra cartera de créditos aprobados para empresas y PYMES es el doble de grande de lo que era al empezar 2024, y la mantendremos a un nivel de originación de tres cincuenta puntos básicos por encima del tipo de referencia bancario. ¿Qué más está pasando? Si hablamos de los activos en los que nos centramos, si nos fijamos en los activos en los que nos centramos y lo que está sucediendo dentro de esas clases de activos, en el lado izquierdo, hablamos de hipotecas, en el lado derecho, hablamos de comercial. Lo que me gustaría llamar su atención es que hay dos cosas que están pasando. A la izquierda, nos centramos en nuestra área de crecimiento, las hipotecas especializadas.
Pueden ver nuevas originaciones de 1.600.000.000 $ con un rendimiento de 5.500.000.000 $ y luego tenemos un libro de liquidación, que nos deja con un rendimiento de 3.200.000.000 $ Esa diferencia en el margen obviamente fluye a través del saldo final. Así que en el año, hemos reducido nuestro total de hipotecas de 7.800.000.000 $ a 5.100.000.000 $ Pero lo más importante, el rendimiento ha mejorado de 3.400.000.000,0 a 4.200.000.000,0 $. Y eso en contra de que los tipos medios de riesgo se mantengan relativamente invariables. Y, por lo tanto, eso se reflejará en términos de cánones y rentabilidad de los márgenes ajustados al riesgo, que es un objetivo clave para nosotros. Lo mismo ocurre en Comercial.
En el lado derecho, una imagen similar, hemos crecido en 1.200.000.000 $ a un rendimiento de 8.600.000.000 $ y esto ha sustituido a un libro de liquidaciones de 900.000.000 $ a un rendimiento de 7.500.000.000. Ahora en este espacio, se puede ver que los activos han crecido de 7,5 a 8,2. Y esas tuberías que estamos construyendo han crecido de 7,5 a 8,2. Y los proyectos que estamos construyendo harán que este segmento crezca materialmente a medida que avancemos. El otro punto clave es que estamos realmente centrados en los rendimientos ajustados al riesgo y en tener un pasivo, tenemos un ratio préstamos/depósitos increíblemente fuerte, como he mencionado antes, y un LCR. Esto nos da la oportunidad de optimizar nuestro balance de depósitos. Dos cosas me gustaría destacar en este gráfico.
En primer lugar, en el recuadro rojo, nuestros depósitos a tipo fijo son los depósitos más caros que tenemos en nuestra pila. Y si nos remontamos a la mitad del 1,23%, representaban el 6% de nuestros depósitos totales. En el transcurso de la mitad de los años veintitrés y en los veinticuatro, aumentaron como una mezcla de nuestros depósitos hasta un máximo del 13%. Así que crecíamos en ese espacio de depósitos a plazo fijo. Hemos pasado la mayor parte de la segunda mitad del año eliminando esos costosos depósitos de nuestra cartera.
No los necesitamos, por lo que hemos optimizado nuestra pila de depósitos. Así que ahora estamos terminando con una cuota del 8% en el mix de esos depósitos. La otra cosa sobre la que me gustaría llamar su atención es una ventaja competitiva. Si se fijan en el recuadro azul punteado, se compara la combinación de depósitos de Metrobank con la de sus homólogos en el mercado. Y lo que me gustaría llamar su atención es que el mercado tiene alrededor del 19% de su mezcla basada en pasivos que no devengan intereses.
Nosotros tenemos el doble de esa media, más del 40%. Esto nos da la oportunidad de fijar precios realmente eficaces en los mercados en los que queremos crecer. La segunda parte sobre la que me gustaría llamar su atención es el lado derecho. ¿De dónde proceden esos depósitos? Tenemos una franquicia minorista increíblemente fuerte y tenemos un objetivo de crecimiento en comercial y PYME.
Y lo que me gustaría decir es que seguiremos aumentando nuestra cuota de depósitos en PYME y empresas. Y estoy encantado de ver que nuestra proporción de depósitos en PYME ha crecido del 24% al 31% durante este periodo. Hemos hablado de rotación de activos. Hemos hablado de la mejora de activos dentro de una clase de activos. Hemos hablado de optimización de depósitos.
Claramente, todas estas cosas van a confluir y nos permitirán mejorar nuestro margen de interés neto. Si miramos el puente del margen de interés neto en la parte izquierda, pasamos de una posición media de 1,64 a un cierre de 2,22. Y eso se debe en gran parte a dos factores. Y eso se debe en gran medida a dos cosas: la rotación de activos, con un aumento del 0,29%, y el coste de los depósitos, del 0,37%. Pueden ver por qué ambos lados del balance son realmente importantes a medida que avanzamos hacia un mayor margen de interés neto. ¿Qué más hemos hecho?
La fuerte posición de liquidez nos ha permitido reembolsar 2.650.000.000 de TFSME en el periodo posterior a la venta de las hipotecas. La rotación de activos nos ha permitido pivotar hacia activos de mayor rendimiento, y la optimización de los depósitos nos ha permitido mejorar nuestro NIM. Seguiremos buscando oportunidades para optimizar la estructura de capital con el fin de impulsar el crecimiento del margen de intermediación y de los beneficios a medida que nos centramos en nuestros segmentos objetivo. Esto desde el punto de vista comercial. ¿Qué más ocurre en nuestra cartera?
A la derecha, tenemos inversiones de tesorería de más de mil millones, que vencerán en los próximos tres años. El efecto de estos vencimientos es que dejarán de recibir tipos bajos de alrededor del 1% y pasarán a un tipo de referencia, que creemos que producirá un aumento del margen de intermediación de alrededor de dos noventa puntos básicos en 2025 y hasta un máximo de tres diez puntos básicos en 2026. El efecto de estos vencimientos es que se añadirán directamente a la línea de fondo, que fluirá en ROTI y nos dará impulso NIM a medida que avanzamos. Y tal vez sólo llamar su atención sobre dos cosas. El PBT subyacente de esos vencimientos de tesorería impulsará un aumento de 63.000.000 $ en el PBT, un aumento del 7,7% en el ROTE y una mejora de 38 puntos básicos en el NIM.
En resumen, ¿por qué confiamos en reconfirmar las previsiones debido al impulso que hemos logrado en la segunda mitad del año? Hemos vuelto a la rentabilidad. Salimos con un balance sólido. Tenemos combustible para crecer en términos de liquidez. Y estamos reorientados en términos de optimización de nuestra pila de capital.
Todo ello nos dará impulso en el margen neto a medida que avancemos en el periodo. Hemos introducido un conjunto adicional de orientaciones para ustedes hoy, que se basa en nuestro modelo operativo de costes de una reducción anual adicional de costes del 4% al 5%. Y debo decir que no se trata de una nueva transformación de nuestra base. Dije que este año se trataba de prepararnos para el banco que queremos ser. Esto ya se ha hecho en gran medida.
El 4% o 5% provendrá de los beneficios de la anualización de los cambios que ya hemos realizado o de una mayor concentración en áreas de gasto no esenciales y no relacionadas con el personal. Y todo ello nos lleva al impulso de los royalties, de un dígito medio a un dígito superior, a un dígito medio a un dígito superior. Mira, me gustaría volver a Dan. Antes de hacerlo, tenemos algunas orientaciones adicionales para ustedes. Les daremos orientaciones sobre nuestras expectativas de tipos de interés, nuestras futuras necesidades de capital y otras hipótesis de modelización.
Pero para dar vida a esto, ¿qué es lo siguiente? ¿Por qué creemos que podemos ganar? Paso la palabra a Dan.
Daniel Frumkin, CEO, Metrobank: Gracias, Mark. Repasemos rápidamente la estrategia y dediquemos un par de minutos. Todos ustedes deberían estar familiarizados con los cinco pilares. Los presenté a mi llegada en febrero de 2020, la primera vez que hice una presentación. De nuevo, dedicamos bastante tiempo a los ingresos y los costes.
Voy a pasar en la siguiente diapositiva un poco en la infraestructura de optimización del balance, y voy a pasar unos minutos ahora en las comunicaciones. Antes de pasar a los costes, quiero dejar claro que aunque hemos trabajado duro para reposicionar el negocio, aunque hemos tenido que tomar algunas decisiones realmente difíciles, hemos trabajado muy, muy diligentemente para proteger nuestros canales de relación y proteger nuestra propuesta de relación. Así que, de nuevo, áreas como la corporativa y comercial, áreas como nuestra población de gerentes de negocios locales o incluso nuestra población de directores locales, los que están fuera, viendo a los clientes, construyendo esas relaciones se han visto menos afectados por la transformación que otras áreas del banco. En términos de comunicación, a la derecha, hemos lanzado un reposicionamiento de la marca. Decidimos que si estábamos pivotando el negocio para centrarnos más en las empresas y el comercio, y en las PYME, y nos estábamos centrando en las hipotecas residenciales especializadas, lo que realmente nos importaba era la banca relacional.
Así es como ganamos, y hemos reposicionado la marca para que encaje mejor. Y tenemos una identidad visual modificada que creemos que funciona mejor en esos espacios. Y de nuevo, seguimos trabajando muy estrechamente con el BCE. Lanzamos el Fondo para las Chicas en el Cricket, y hemos visto un aumento significativo en el número de equipos femeninos en Inglaterra y Gales en 2024, lo que nos entusiasma. Pasando a la optimización del balance y las infraestructuras.
Ya hemos hablado de la optimización del balance, pero la venta de 2.500 millones de libras de hipotecas residenciales y la venta de 584 millones de libras de préstamos personales no garantizados nos dan combustible. Nos dan liquidez, y ambas transacciones fueron bastante positivas para el banco. La venta de hipotecas incrementó el margen de intermediación y el ratio de capital, y verán que obtuvimos una pequeña ganancia de 11 millones de libras por la venta de la cartera de préstamos personales no garantizados. Ambas ventas se realizaron y ejecutaron bastante bien. Y a medida que avanzamos, seguiremos buscando oportunidades para acelerar la rotación de activos.
Y de nuevo, buscaremos optimizar el balance. Desde mi llegada, hemos cumplido sistemáticamente con la optimización del balance, y seguiremos haciéndolo. Y de nuevo, mientras buscamos optimizar el balance, lo haremos tanto en el lado de los activos como en el lado de los pasivos del balance a medida que avancemos. Y todo lo que hacemos está impulsado por el rendimiento ajustado al riesgo del capital reglamentario. Elegimos activos y clases de activos en función de la rentabilidad que ofrecen después del riesgo.
En cuanto a la infraestructura, seguimos invirtiendo para reforzar nuestra propuesta al cliente y hacer más sólidos los cimientos de Metro. Así, tenemos un agente de IA en el centro de llamadas que nos está dando más tiempo para poder hablar con los clientes que necesitan interactuar con nosotros. De hecho, tenemos un agente de IA en fase de prueba en el espacio corporativo y comercial para liberar tiempo de los gestores de relaciones y que puedan pasar más tiempo con los clientes y más tiempo prestando servicio. Hemos puesto en marcha una nueva plataforma hipotecaria que nos permite introducir productos que satisfacen mejor las necesidades de los clientes. Y a medida que avancemos, la asociación con Infosys será enormemente estratégica para desarrollar nuestras propuestas digitales y de atención al cliente.
Y de nuevo, hemos invertido mucho dinero en la infraestructura de delitos financieros, fraude y otras áreas, de modo que no solo hemos tenido un crecimiento excepcional este año, no solo hemos superado las previsiones, no solo hemos vuelto a la rentabilidad, sino que hemos reforzado los cimientos de la organización. Y sé que es difícil de recordar, pero hace unas diapositivas cuando empecé a hablar, hablé de nosotros ganando en comercial y corporativo a través de realmente dos maneras. La primera, la verán a la izquierda. Nuestro modelo de servicio basado en relaciones locales nos diferencia de los grandes bancos y nos permite ganar. Tenemos una gran experiencia.
Si van al tercer punto de la parte superior izquierda, tenemos 370 colegas entre empresas, comercios y PYME. Y, por término medio, tienen entre veinte y veinticinco años de experiencia. Y este pivote sólo funciona si conseguimos el crédito adecuado. Así que la viñeta de arriba dice que tenemos 31 especialistas en el área de crédito con más de veinticinco años de experiencia que tienen que aprobar todos los créditos. Hay una separación de funciones que asegura que tenemos otro par de ojos revisando cada propuesta.
Y ya he hablado de cómo protegimos el canal de relaciones de muchos de los cambios que impulsamos como parte de la transformación. Como verán en el último punto de la sección superior, contratamos a 36 colegas más en nuestros segmentos comercial corporativo y de pymes. Por término medio, tenían entre dieciséis y dieciocho años de experiencia, y para cada uno de esos puestos tuvimos unos 40 candidatos. Así pues, Metrobank no sólo es un lugar en el que la gente quiere hacer banca, sino también un lugar en el que la gente quiere trabajar. En cuanto al segmento central de la izquierda, las tiendas son una parte importante de nuestro crecimiento empresarial y comercial.
Volveré sobre ello en otra diapositiva. Y la propuesta de valor en la parte inferior, somos el único banco de la calle que ofrece una gestión de relaciones dedicada a todos los segmentos comerciales y corporativos de las PYME. Esa dedicación a la relación, esa proximidad a través de la tienda, y esa calidad de individuo a través de la experiencia que poseemos nos permitió generar el 78% de los nuevos préstamos que hicimos en 2024 no vinieron de corredores. Fue introducido por colegas de la tienda. Fue introducido por contables y abogados que conocemos bien.
Fue introducido por clientes existentes. Además, el 30% procedía de clientes existentes que querían hacer más con Metro debido a la propuesta de servicio. Y dije que la otra forma en que ganamos en corporativo y comercial fue la amplitud de nuestra oferta de servicios es un diferenciador clave a los bancos challenger. Y en el lado derecho, se ve la amplitud de nuestra oferta tanto en pasivos, por lo que los depósitos, gestión de efectivo, así como nuestras capacidades de préstamo. Ahora vamos a hablar un minuto sobre las tiendas.
Las tiendas son faros para nosotros. Las tiendas siguen estando en el corazón de todo lo que Metro representa. Son un centro para el negocio y los equipos comerciales. Son un centro para que los clientes interactúen con nosotros. Generan referencias que nos ayudan a hacer crecer nuestro negocio corporativo y comercial.
También se ocupan de los clientes minoristas. Hemos abierto 10.000 cuentas corrientes personales y 36.000 cuentas corrientes empresariales. La mayoría se abrieron en las tiendas. Nos ayudan a crear marca. Nos ayudan a expandirnos geográficamente y a entrar en nuevas zonas para ofrecer esa especialidad metropolitana a nuevas comunidades.
Y como parte de eso, vamos a abrir tres nuevas tiendas durante 2025. Abriremos en Chester, Gateshead y Salford. Ese será el mayor número de nuevas tiendas que hemos abierto en un año desde que llegué. Y esas tiendas no solo nos dan presencia física, sino que crean un halo digital a su alrededor. Así que el 70% de las cuentas están abiertas digitalmente, se abrieron a menos de cinco millas de una tienda.
Así que a medida que ampliamos nuestra huella física, nuestra huella digital va también. Así que escucha, todo eso nos lleva a por qué ganamos. Es muy simple. Nuestro modelo de servicio basado en relaciones locales nos permite generar depósitos a bajo coste, que luego utilizamos para financiar préstamos en segmentos especializados y de alto rendimiento. Es fácil de decir, difícil de ejecutar, y lo hacemos muy bien.
Eso nos permite llegar al gráfico de la derecha. Metrobank captará depósitos como un banco de la calle principal y prestará dinero como un prestamista especializado de nivel medio. Eso nos permite tener un menor coste de depósito y un mayor rendimiento ajustado al riesgo de los préstamos. Entramos en aguas cristalinas. Nada, nada es como Metro.
Y todo esto nos ha permitido tener un 2024 realmente fuerte, desarrollar tuberías realmente fuertes de cara a 2025, y nos da plena confianza en que para 2027, Metro Bank estará generando un retorno sobre el capital tangible que será el mejor de su clase para los bancos de la calle principal en el Reino Unido. Y con eso, estamos encantados de responder a sus preguntas.
Moderador: Tomaremos nuestra primera pregunta de Grace Dargan de Barclays.
Grace Dargan, Analista, Barclays: Hola, buenos días. Muchas gracias por aceptar mis preguntas. Tal vez en primer lugar, si pudiera preguntar sobre la mezcla de depósitos. Teniendo en cuenta el cambio hacia los préstamos comerciales y lejos de su tipo de ofertas al por menor, ¿cómo espera que esto afecte a su mezcla de depósitos de PYME al por menor? O dicho de otro modo, ¿cómo van a retener sus depósitos minoristas en el futuro?
Y en segundo lugar, sobre la cartera de préstamos sin garantía que están vendiendo, ¿podrían darnos información sobre los ingresos de esa cartera? Muchas gracias, Daniel Frumkin.
Daniel Frumkin, CEO, Metrobank: Claro, encantado. Dejaré que Mark responda a la cuestión de los ingresos por préstamos no garantizados y yo empezaré por la combinación de depósitos. De nuevo, seguimos muy comprometidos con el segmento minorista. Seguimos ofreciendo un servicio excelente.
Tenemos más personal por tienda que cualquier otro banco en el Reino Unido. Seguimos abriendo más horas que cualquier otro banco minorista del Reino Unido. Estamos totalmente comprometidos con la propuesta minorista y queremos hacerla crecer. Abrimos 110.000 cuentas corrientes personales en 2024 y seguiremos atendiendo y cuidando ese mercado. En cuanto a la distribución de los depósitos a lo largo del tiempo, cambiará, pero cambiará ligeramente.
Y de nuevo, seguiremos avanzando en general. En cuanto a la cartera de préstamos no garantizados, como sabéis, estaba en runoff. Así que el perfil de ingresos de la misma disminuyó de manera significativa durante los próximos dieciocho a veinticuatro meses. Dejaré que Mark hable de ello con más detalle.
Mark Page, CFO, Metrobank: Sí. Sólo la forma de verlo, es $ 584,000,000 Es un poco más de un rendimiento del 5%. Pero recuerde, le mostré en los gráficos, estamos reinvirtiendo que en el crecimiento comercial con un rendimiento del 8%. Realmente, es una acción aditiva para nosotros. Se basa en CET1.
Nos da más liquidez. Estamos reciclando eso en márgenes más altos. Y como dijo Dan, ese libro está en bruto muy rápidamente. Así que creo que estamos muy contentos con la operación.
Moderador: Gracias. Ahora tomaremos nuestra segunda pregunta de Benjamin Thomas de RBC.
Daniel Frumkin, CEO, Metrobank: Buenos días, Ben.
Benjamin Thomas, Analista, RBC: Buenos días. Muchas gracias por aceptar mis preguntas. Buenos días, Ben. En primer lugar, sobre los activos de tesorería, la revalorización es claramente un fuerte viento de cola para el banco en la diapositiva 12. Creo que en realidad es bastante potente. Creo que es bastante potente.
Usted proporcionó indicativo anualizado aumento de esos activos de tesorería repricing, pero presumiblemente el impacto real en 2025 podría ser alrededor de la mitad de ese número dependiendo de cuando se produce el vencimiento. Así que me parece que el viento de cola de la tesorería llega con más fuerza en 2026 ’20 ’20 ’7 con una mayor rotación de activos y la reducción del coste de los depósitos para los grandes impulsores a corto plazo. En primer lugar, ¿es esa la forma correcta de verlo? En segundo lugar enlazo que en la presentación, usted mencionó que siguen considerando oportunidades optimizar la estructura de capital. ¿Puede aclarar qué significa eso?
¿Y cuáles son esas oportunidades que ya están incluidas en sus previsiones de margen neto? Muchas gracias.
Daniel Frumkin, CEO, Metrobank: Sí. Escucha, Ben, muy, muy, muy buenas preguntas. Muchas gracias. Escucha, en términos de activos de tesorería, tienes razón. 25.000.000 no es demasiado ayudado por la cobertura natural del balance.
Muchos de esos activos en realidad maduran hacia el final. Es mucho más beneficioso en ’26 y ’27 que en ’25. Y de nuevo, tienes razón en que la rotación de activos y ser disciplinados en torno al coste de los depósitos es un gran impulsor de la subida durante 2025. Y de nuevo, tenemos en enero, febrero, una parte de los depósitos a plazo fijo a un año que se están renovando. Eso ayudará al coste de los depósitos a medida que avancemos.
En cuanto a la optimización del balance, lo que yo diría es que mientras buscamos opciones tanto en el activo como en el pasivo, todas esas acciones están incluidas en las directrices que proporcionamos. Así que cualquier cosa que contemplemos está en la orientación del NIM, está en la orientación del RODI, y está en la orientación del ratio coste-ingreso. Sí, creo que eso es todo lo que diré al respecto.
Ed Vers, Analista, KBW: Gracias.
Moderador: Gracias. La siguiente pregunta es de Corinne Cunningham, de Autonomous. Por favor, adelante.
Daniel Frumkin, CEO, Metrobank: Buenos días, Corinne.
Corinne Cunningham, Analista, Autonomous: Buenos días a todos. Buenos días a todos. Tres por mi parte, por favor. La primera sobre el impulso del NII. Parece que está bajando en 2025 antes de repuntar.
¿Es el efecto de la amortización de TFSNB? ¿O está ocurriendo algo más? La segunda pregunta es, ¿cuál crees que es tu coste de riesgo a largo plazo? Obviamente, casi nada en este momento. Pero dado que estáis cambiando la combinación de la cartera, ¿cuál esperáis que sea la tasa de ejecución del coste del riesgo a largo plazo?
Y la última pregunta es sobre MREL. Su balance ha caído por debajo de £ 20.000.000.000 que se espera que sea el nuevo punto en el que, la fianza en las normas y los requisitos de NREL entran en vigor. Pero también se comenta que no se espera que el plan de resolución en el que estáis ahora cambie como resultado de las nuevas normas. Así que ¿podría explicarnos lo que espera que suceda en su estrategia de resolución y sus requisitos MREL? Muchas gracias.
Daniel Frumkin, CEO, Metrobank: Sí. Escucha, yo me ocuparé del MREL y lo haremos en orden inverso, en realidad, y luego dejaré que Mark se ocupe del NII y del coste del riesgo, porque creo que todo es relativamente sencillo. En términos del régimen MREL, no hemos hecho ninguna suposición de que haya cambios en el régimen MREL en lo que respecta a Metrobank. Así que toda nuestra orientación NIM, en particular, toda nuestra orientación ROADI, incluye el coste de MREL adicional y que asumimos que nos quedamos en el régimen para el resto del plan que presentamos a la Junta. Así que acabamos de terminar nuestro ciclo presupuestario de cinco años, que es la base que utilizamos para la orientación que proporcionamos.
Y esa previsión quinquenal asume que estaremos en el régimen MREL durante los próximos cinco años. Sin embargo, usted tiene razón en que el balance en este momento está por debajo de $ 18.000.000.000 y si se utiliza la orientación que hemos proporcionado y la orientación de modelado proporcionado en los apéndices y se utiliza para rodar hacia adelante realmente como usted consigue incluso hasta el final del quinto año, todavía estamos justo alrededor de 20.000.000.000 ligeramente por debajo de $ 20.000.000.000 Así que para los próximos cinco años, estamos por debajo del extremo inferior del umbral. Pero una vez más, pensamos que era prudente no suponer que nos dejarían salir del régimen y que nuestros requisitos cambiarían en modo alguno. Si cambiaran, como saben, tenemos 525.000.000 de dólares de MREL actualmente pendientes a un tipo de interés del 12%. Así que en términos de aumento de ROADI sólo a lo largo de la vida del plan, es probable que valga la pena otros cinco a siete puntos en RODI si nos dejaron fuera del régimen y podría redimir la deuda.
Y Mark, no sé si quieres hablar del NII y del coste del riesgo.
Mark Page, Director Financiero, Metrobank: Sí. Desde el punto de vista del NII, se trata más bien del momento oportuno. Asumimos los depósitos caros en la segunda mitad del segundo semestre. Estaban todos ahí en la primera mitad de 2004 y empezaron a madurar en la segunda mitad de 2004. Así que hay un cambio de impulso en términos de cuando estos depósitos se están ejecutando, lo que nos da nuestro impulso.
Lo verán anualizado a medida que nos acerquemos a 2025 y a una mayor liquidación, como mencionó Dan. Desde la perspectiva de TFS, reembolsamos en octubre. Tuvo una mejora del NII. En el futuro, sólo nos quedan 400.000.000, y por lo tanto, no es un factor material para nosotros cuando pensamos en nuestros planes para el futuro. En cuanto al coste del riesgo, hemos tenido un año benigno en nuestros segmentos objetivo de hipotecas y comercial.
Tuvimos menos de cero ECL para el año, lo que claramente va a ser muy difícil de modelar. En nuestra orientación, por lo tanto, hemos proporcionado un rango. A través de nuestro coste cíclico del riesgo, proporcionamos una orientación que será más bien de 40 a 60 puntos básicos. Claramente, un año muy benigno. La economía es buena, pero a lo largo del ciclo, hemos fijado entre 40 y 60 puntos básicos como coste del riesgo.
Daniel Frumkin, CEO, Metrobank: Y todo lo que añadiría es que estamos muy confiados en la salida NIM en febrero y el coste de los depósitos en 140 que mejorarán como la orientación indica que lo harán a lo largo de 2025.
Moderador: Gracias. Nuestra siguiente pregunta es de Ed Vers de KBW. Por favor, adelante.
Ed Vers, Analista, KBW: Sí, buenos días a todos y gracias por la pregunta. Sí, sólo unos pocos puntos, si usted tiene cualquier número que habría sido recogido. En primer lugar, el impuesto, el reconocimiento de los activos por impuestos diferidos, sólo quiero comprobar mi comprensión de eso. Así que a medida que avanzamos, ahora que se ha reconocido, ¿tenemos una especie de carga fiscal normalizada en el futuro a medida que se utiliza? ¿Es correcto lo que entiendo de las implicaciones de esto?
O nuestra mejor pregunta es ¿cuáles son todas las implicaciones de esto en términos de ganancias y balance? Esa es la primera. En segundo lugar, en términos de reestructuración y transformación, creo que hay un comentario en su anuncio de que esperan una tendencia similar o temas similares para 25.000.000 en términos de cargos. Creo que entre 40.000.000 y 50.000.000 están por debajo de la línea este año. ¿Deberíamos esperar un cargo similar para 2020?
Porcentualmente. Y supongo que en relación con eso, en términos de su rendimiento tangible, es una cifra total, ¿no?, sólo para confirmarlo. La otra cosa es, en tercer lugar, los préstamos de la fase tres, creo que han subido un 15% en la segunda mitad. Eso me parece un gran movimiento, han vendido algo de cartera. Así que me preguntaba, si usted podría dar algún tipo de idea de lo que está impulsando eso.
¿Y es que el tipo de tema que debemos esperar a medida que crece el libro comercial? Y, por último, en términos de optimización de capital, el conjunto, no sé lo que puede o no puede decir, pero permítanme hacer la pregunta. Quiero decir, ¿están realmente en conversaciones con el Banco de Inglaterra sobre la eliminación de que ahora y o pasar a una especie de transferencia parcial de una especie de rescate completo? Porque me parece que eso es muy importante en términos de las perspectivas para el negocio. Y parece extraño que todavía se requiera formar parte de ese régimen porque sin ser grosero, no creo que seas demasiado grande para quebrar en el contexto del Reino Unido.
Así que esa sería mi última pregunta. Muchas gracias.
Daniel Frumkin, CEO, Metrobank: Escucha, voy a hacer la reestructuración de capital y luego voy a dejar y el ROADI y voy a dejar que Mark hablar de la tercera etapa y el impuesto. Así que permítanme empezar, por lo que casi en orden inverso. Escucha, el documento de consulta está fuera de la Dirección de Resolución del Banco de Inglaterra. Tenemos una relación con la Dirección de Resolución del Banco de Inglaterra, y pero no sabemos nada. Me gustaría saber más, pero realmente no lo sé.
Así que hasta que digieran la retroalimentación que han recibido sobre el PC y salgan con algunas conversaciones adicionales, quiero decir, creo que Metro está en una posición única. Somos el único banco que está totalmente en el régimen AMRO y por debajo de 20.000.000.000 de dólares en activos. Así que me imagino que el Banco de Inglaterra está teniendo conversaciones al respecto. Pero, de nuevo, realmente no sé nada. En cuanto a la rentabilidad de los fondos propios tangibles, has dado en el clavo.
Tiene todos los costes y todo. Así que es un número totalmente horneado y estamos relativamente seguros de ello. Y en cuanto a la pregunta de Ben, porque tiene razón, obtenemos muchos beneficios de la cobertura natural del balance en 2026 y 2027. Así que cuando hablamos de que Rode pasará de un dígito medio a uno alto en 2025 a dos dígitos en 2026 y luego a un dígito medio a uno alto en 2027 y más allá, parte de ello se debe a la cobertura natural. Y en términos de costes de reestructuración, en realidad, y Mark puede retomarlo, dejaré que hable un poco de ello, pero esos no, no sé de dónde han salido.
No tendremos ese nivel de partidas por debajo de la línea en costes de reestructuración en 2025. Así que disculpa si hemos escrito algo que te haya llevado a esa conclusión. Y Mark, si quieres hablar de los impuestos y la fase tres. Sólo sobre la reestructuración,
Mark Page, CFO, Metrobank: Creo que ya hemos dicho, por lo que la mayoría de todo lo que estábamos haciendo, hemos creado el banco este año. Así que no va a esperar ver ningún nivel de repetición de eso a medida que avanzamos. En términos de la perspectiva fiscal, nos fijamos, es una señal de nuestra confianza en términos de nuestra capacidad para cumplir. Por lo que vemos, hemos vuelto a la rentabilidad. Desde la perspectiva actual, vemos una aceleración de la rentabilidad por todos los motivos que hemos expuesto, y eso nos ha dado la oportunidad de reconocer el DTA fiscal.
Lo gastaremos como parte del régimen fiscal. Como tenemos beneficios, protegerá nuestros impuestos a medida que avanzamos. Pero mira, creo que es una cosa va con la otra. Creemos en nuestro futuro, y por lo tanto, reconocemos el DTA, y lo utilizaremos a medida que obtengamos beneficios en el futuro. En cuanto a la Etapa tres, creo que realmente se acomoda.
Dije que teníamos una carga realmente benigna en los mercados en los que estábamos. Esto es una función de nosotros vendiendo préstamos en ejecución. Así que nada más que eso. Y por lo tanto, yo no creo que sólo se basan en nuestra orientación en términos de lo que pensamos que a través del coste del ciclo de riesgo
Ed Vers, Analista, KBW: es. Bien.
Daniel Frumkin, CEO, Metrobank: Gracias, Ed.
Ed Vers, Analista, KBW: Muy bien. Estupendo. Muchas gracias.
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