Starbucks Corporation (NASDAQ:SBUX) ha presentado sus resultados del cuarto trimestre de 2024, superando las expectativas de los analistas con un beneficio por acción (BPA) de 0,69 dólares frente a los 0,68 previstos. La empresa también registró unos ingresos de 9.400 millones de dólares, ligeramente por encima de los 9.350 millones previstos. Tras el anuncio de los resultados, las acciones de Starbucks subieron un 8,56% en las operaciones posteriores al cierre, hasta situarse en 108,58 dólares. Esta reacción positiva del mercado se vio impulsada por un aumento del 1,23% en las operaciones previas a la comercialización, lo que situó el precio de las acciones en 109 dólares.
Aspectos clave
- El BPA de Starbucks de 0,69 dólares superó las previsiones, a pesar de un descenso interanual del 22%.
- Los ingresos superaron ligeramente las expectativas, alcanzando los 9.400 millones de dólares.
- El precio de las acciones subió un 8,56% en las operaciones posteriores al cierre, lo que refleja la fuerte confianza de los inversores.
- Las ventas mundiales en tiendas comparables disminuyeron un 4%, aunque el crecimiento de las entradas en EE.UU. fue positivo, del 4%.
- La empresa está pasando de los descuentos a estrategias de marketing más amplias.
Resultados de la empresa
Starbucks demostró resistencia en medio de unas condiciones de mercado difíciles, logrando un ligero aumento de los ingresos y manteniendo la confianza de los inversores mediante cambios estratégicos. A pesar de un descenso del 4% en las ventas globales en tiendas comparables, la empresa registró un aumento del 4% en el crecimiento de las entradas en EE.UU., lo que indica el éxito de las estrategias nacionales. El objetivo de la empresa de reducir las transacciones con descuento en un 40% interanual está en consonancia con sus iniciativas de marketing más amplias.
Datos financieros destacados
- Ingresos: 9.400 millones de dólares, ligeramente por encima de la previsión de 9.350 millones.
- Beneficios por acción: 0,69 dólares, un 22% menos interanual, pero por encima de la previsión de 0,68 dólares.
- Margen operativo global: 11,9%.
Beneficios frente a previsiones
El beneficio por acción de Starbucks de 0,69 dólares superó la previsión de 0,68 dólares, lo que supone un modesto superávit. Los ingresos de 9.400 millones de dólares también superaron las expectativas. Estos resultados indican que Starbucks está gestionando eficazmente sus operaciones a pesar de un entorno minorista difícil, y la sorpresa de los beneficios contribuyó a una respuesta positiva del mercado.
Reacción del mercado
Las acciones de Starbucks experimentaron una subida significativa del 8,56% en las operaciones fuera de hora, lo que refleja el fuerte sentimiento de los inversores. La acción alcanzó los 108,58 dólares, acercándose a su máximo de 52 semanas de 110,34 dólares. La tendencia alcista continuó en las operaciones previas a la comercialización, con una subida del 1,23% hasta los 109 $, lo que sugiere un optimismo sostenido entre los inversores.
Perspectivas y previsiones
De cara al futuro, Starbucks espera el BPA más bajo en el primer trimestre, con mejoras previstas en la segunda mitad del año fiscal. La empresa tiene previsto seguir invirtiendo en mano de obra, marketing, tecnología y expansión de tiendas. También se están estudiando asociaciones estratégicas, especialmente en China, para impulsar el crecimiento futuro.
Comentario del ejecutivo
El CEO Brian Niccol enfatizó el compromiso de la compañía con el crecimiento, declarando: "Nos estamos moviendo rápidamente para actuar en los esfuerzos de vuelta a Starbucks". También destacó el enfoque en la expansión de los márgenes, añadiendo: "Nuestro objetivo es aumentar los márgenes desde donde estamos hoy y hacer crecer el negocio." Estos comentarios subrayan las prioridades estratégicas de Starbucks en la mejora de la experiencia del cliente y la eficiencia operativa.
Riesgos y desafíos
- La incertidumbre económica mundial puede afectar al gasto de los consumidores.
- La competencia en el sector de los restaurantes de servicio rápido sigue siendo intensa.
- Las interrupciones en la cadena de suministro podrían afectar a la disponibilidad y los precios de los productos.
- Los cambios en las preferencias de los consumidores, especialmente entre los más jóvenes, exigen una adaptación continua.
- Los costes y la retención de la mano de obra siguen planteando retos en el sector minorista.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Durante la presentación de resultados, los analistas preguntaron sobre los retos de Starbucks en la secuenciación de pedidos móviles y su estrategia para atraer a clientes más jóvenes. La empresa respondió a estas inquietudes destacando las inversiones en tecnología y las iniciativas de marketing destinadas a mejorar la experiencia del cliente y ampliar su base de clientes.
Transcripción completa - Starbucks Corporation (SBUX) Q1 2025:
Diego, operador de conferencias: Buenas tardes. Me llamo Diego y hoy seré su operador de conferencia. Me gustaría dar la bienvenida a todos a la conferencia telefónica del primer trimestre del año fiscal veinticinco de Starbucks. Todas las líneas están silenciadas para evitar ruidos de fondo. Tras las intervenciones de los oradores, habrá un turno de preguntas y respuestas.
Cedo la palabra a Tiffany Willis, Vicepresidenta Senior de Relaciones con Inversores. Sra. Willis, puede comenzar su conferencia.
Tiffany Willis, Vicepresidenta Senior de Relaciones con Inversores, Starbucks: Gracias, Diego, y buenas tardes a todos, y gracias por acompañarnos hoy para hablar de los resultados del primer trimestre del año fiscal veinticinco de Starbucks. El debate de hoy estará dirigido por Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado, y Rachel Ruggieri, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora Financiera. Esta conferencia telefónica incluirá declaraciones prospectivas, que están sujetas a diversos riesgos e incertidumbres que podrían hacer que nuestros resultados reales difirieran de estas declaraciones. Dichas declaraciones deben considerarse junto con las advertencias contenidas en nuestro comunicado de resultados y los factores de riesgo descritos en nuestros documentos presentados ante la SEC, incluido nuestro último informe anual en el formulario 10 ks y el informe trimestral en el formulario 10 Q. Starbucks no asume ninguna obligación de actualizar ninguna de estas declaraciones o información prospectivas.
Los indicadores de crecimiento de ingresos, margen operativo y BPA de la llamada de hoy se miden en moneda constante y representan medidas no GAAP. Consulte el comunicado de resultados y nuestro sitio web investor.starbucks.com para encontrar conciliaciones de estas medidas no GAAP con las medidas GAAP correspondientes. Esta conferencia telefónica se retransmitirá por Internet y se podrá acceder a un archivo de la misma a través de nuestro sitio web hasta el viernes 14 de marzo de 2025. Además, para que puedan planificar su calendario, les informamos de que nuestra conferencia sobre los resultados del segundo trimestre del ejercicio fiscal veinticinco está programada provisionalmente para el martes 29 de abril de 2025. Con esto, paso la palabra a Brian.
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: Buenas tardes y gracias por acompañarnos hoy. En los últimos cuatro meses, nos hemos centrado en volver a Starbucks y a las cosas que siempre nos han distinguido, una cafetería acogedora donde la gente se reúne y donde servimos el mejor café hecho a mano por nuestros expertos baristas. Creemos que es el cambio fundamental de estrategia que necesitamos para resolver nuestros problemas subyacentes, restaurar la confianza en nuestra marca y devolver al negocio un crecimiento sostenible a largo plazo. Aunque sólo llevamos un trimestre de cambio, estamos actuando con rapidez en los esfuerzos de vuelta a Starbucks que esbozamos en nuestra última llamada. Y hasta la fecha, hemos visto una respuesta positiva.
Como Rachel explicará con más detalle, nuestros resultados financieros cumplieron nuestras expectativas para el trimestre, con unos ingresos totales de la empresa de 940.000.000 dólares, un descenso global de las ventas en tiendas comparables del 4%, un margen operativo global del 11,9% y unos beneficios globales por acción de 0,69 euros. Para ser claros, estos resultados pueden mejorar, pero confío en que las inversiones disciplinadas que estamos haciendo en mano de obra, marketing, tecnología y tiendas este año fiscal ayudarán a estabilizar el negocio y a posicionar a Starbucks para el crecimiento futuro. También estamos trabajando para cambiar el papel, la estructura y el tamaño de nuestros equipos de apoyo para mejorar la eficiencia y la responsabilidad. Esto garantizará que cumplamos nuestros compromisos y nuestro trabajo para volver a Starbucks. Permítanme compartir con ustedes algunos de los progresos que hemos realizado durante el trimestre y en qué nos centraremos a continuación. Nuestro camino de vuelta a Starbucks en EE.
S. está impulsado por 4 iniciativas principales reintroducir Starbucks en el mundo, ofrecer la experiencia del cliente para ganar la mañana, restablecer Starbucks como la cafetería de la comunidad y garantizar que Starbucks sea el mejor trabajo sin rival en el comercio minorista, reconociendo que nuestro éxito empieza y termina con nuestros socios de Green Apron. Durante el trimestre, nos movimos rápidamente para reorientar el negocio, nuestra misión y nuestro marketing para alinearnos con nuestra identidad central como el principal proveedor del mejor café del mundo. Empezamos reduciendo la frecuencia de las ofertas con descuento, lo que se tradujo en un 40% menos de transacciones con descuento de un año a otro. También hemos eliminado el recargo por personalizaciones de leche no láctea y hemos identificado otras medidas que podemos tomar para que nuestra arquitectura de precios sea más transparente para los clientes.
Y esta misma semana hemos lanzado una nueva campaña de marketing en EE.UU. que reintroduce la marca a un público más amplio. Nuestro trabajo de reintroducción de la marca no ha hecho más que empezar, pero nuestro negocio principal ya se está fortaleciendo, lo que demuestra que cuando hablamos de nuestro negocio, los clientes responden. A lo largo del trimestre, hemos observado un cambio en nuestro mix de ventas hacia las bebidas a base de café y espresso, lo que ha compensado un rendimiento inferior al esperado en nuestras promociones navideñas.
Nos hemos centrado en simplificar nuestro menú para que los socios tengan éxito, mejorar la coherencia, aumentar la satisfacción del cliente y mejorar nuestra economía. Como parte de este trabajo, hemos realizado algunas simplificaciones de última hora en nuestra gama de productos navideños y creemos que tenemos más oportunidades por delante a medida que seguimos un proceso disciplinado para innovar y lanzar al mercado menos y mejores ofertas de bebidas y alimentos que reflejen nuestro posicionamiento de primera calidad. En los próximos meses, empezaremos a optimizar nuestra oferta de menús, lo que se traducirá en una reducción aproximada del 30% de las referencias de bebidas y alimentos para finales de Como hacemos, trabajaremos para liderar este mercado con innovaciones revolucionarias en bebidas y alimentos. Para ello, responderemos a las tendencias de los clientes y a sus preferencias cambiantes. Nos inspiraremos en nuestros socios de Green Apron, tan comprometidos, como hicimos con nuestra línea Lavender el año pasado, y seremos más receptivos y estaremos más en sintonía con los momentos culturales, como hicimos con Dubai Matcha.
También observamos una mejora continuada en las tendencias de compensación, impulsada por los esfuerzos de vuelta a Starbucks lanzados durante el año pasado. El número de miembros y el gasto en premios Starbucks aumentaron tanto trimestralmente como interanualmente. Y la paridad de precios de las personalizaciones de leche no láctea recuperó a los clientes que habían dejado de participar en el programa de recompensas de Starbucks. Nuestra cuota de categoría en EE.
También se recuperó nuestra cuota de categoría entre los QSR tras dos trimestres de descenso. Esto nos indica que nuestras acciones están teniendo eco entre los clientes. Progresos como éste me demuestran que la marca Starbucks sigue siendo resistente y fuerte y que tenemos un gran potencial de futuro. Y lo que es más importante, demuestra que podemos vender más de nuestras bebidas principales simplemente demostrando nuestro valor premium. Una parte clave del valor premium que ofrecemos es la entrega rápida y constante de una bebida artesanal de alta calidad a los clientes.
La entrega del barista al cliente es el momento de la verdad de nuestra marca, y hemos trabajado duro para conseguirlo. A lo largo del trimestre, hemos seguido probando y aprendiendo a medida que posicionamos el negocio para alcanzar nuestro objetivo de cuatro minutos de rendimiento con un momento de conexión. Nuestro trabajo piloto ha puesto de manifiesto que la secuenciación de pedidos crea más cuellos de botella que la capacidad. En resumen, las inversiones en personal y despliegue, procesos y tecnología de algoritmos demuestran la mayor oportunidad de conseguir un tiempo de espera de cuatro minutos en la mayoría de nuestras cafeterías. Como resultado, hemos empezado a segmentar las tiendas por volumen de transacciones y ahora nos centramos en la instalación de equipos CYREN sólo en nuestras tiendas de cuartil más alto, donde es necesario para cumplir nuestras expectativas de rendimiento.
También hemos invertido más horas de cobertura en más de 3.000 tiendas operadas por la empresa en EE.UU. mediante una programación precisa, hemos introducido nuevas rutinas de café y té y hemos simplificado la preparación de bebidas. Y pronto pondremos en marcha un proyecto piloto en 700 tiendas que estudiará los niveles de dotación de personal para mejorar la capacidad de nuestros socios de Delantal Verde de servir el mejor café del mundo con un momento de conexión. Utilizaremos lo aprendido para informar sobre las futuras inversiones que necesitamos hacer en las horas de cobertura de las tiendas para ofrecer una experiencia excepcional tanto a los socios como a los clientes y diferenciar aún más nuestra marca.
De cara al futuro, estamos empezando a poner a prueba un nuevo algoritmo de priorización en tienda y estamos explorando otras inversiones tecnológicas para mejorar la secuenciación de pedidos y nuestra eficiencia detrás del mostrador. También estamos avanzando en los esfuerzos que se basan en la fuerza y la popularidad de la aplicación de Starbucks. Esto incluye el desarrollo de un modelo de franjas horarias basado en la capacidad que permite a los clientes programar pedidos móviles y una actualización a mediados de año que simplificará las opciones de personalización, mejorará los precios por adelantado y proporcionará cambios de precios en tiempo real a medida que los clientes personalizan las bebidas. Por último, en los próximos dieciocho años tenemos previsto implantar paneles de menús digitales en todas las cafeterías de nuestras tiendas de Estados Unidos.
UU. en los próximos dieciocho meses para facilitar la comprensión de nuestras ofertas y mostrar mejor los complementos de personalización. También hemos avanzado en el restablecimiento de Starbucks como la cafetería de la comunidad. Para facilitar a nuestros clientes el disfrute de una taza de café a su manera, las barras de condimentos volverán a todas las tiendas de la compañía en EE.UU. a finales de esta semana.
Reintrodujimos las tazas de cerámica y las notas escritas a mano en las tazas para conectar mejor con los clientes y elevar la experiencia de la cafetería para los que deciden quedarse a trabajar. Pusimos en marcha nuevas normas de servicio en las cafeterías y ampliamos las recargas gratuitas de café y té caliente y helado a los clientes que no reciben la recompensa Starbucks en las tiendas participantes. Anunciamos el nuevo código de conducta para cafeterías con el fin de dar prioridad a nuestros espacios para los clientes y seguimos con el objetivo de implantar las cafeteras Clover Vertica a finales de Estamos revisando a fondo nuestra cartera de tiendas. En EE.
Solamente en EE.UU., seguimos viendo la posibilidad de duplicar nuestro número de tiendas, mejorando al mismo tiempo la salud general de nuestra cartera. Lo haremos a través de un sólido programa de renovación de tiendas, construcción de nuevas tiendas y cierres de tiendas. Y vamos a asegurarnos de que nuestras tiendas sean cálidas y acogedoras, para lo que seguiremos trabajando en las normas de diseño y los costes de construcción. Las primeras reacciones de los clientes y socios a nuestros planes demuestran que tenemos la estrategia adecuada: tanto la reintroducción de las barras de condimentos de café como la ampliación de las recargas gratuitas se identificaron como los principales impulsores de la intención de compra. En los próximos meses, nuestros equipos se centrarán en renovar los carteles de los menús y en mejorar el merchandising de las cafeterías para reflejar la sensación de cafetería y mostrar mejor nuestro menú simplificado.
Empezaremos una prueba más amplia de elevadores y estantes en el punto de entrega para ayudar a separar la experiencia de la cafetería y el arte móvil, y comenzaremos a ampliar los proyectos para aumentar y diversificar los asientos en más de nuestras cafeterías. Para ofrecer una gran experiencia al cliente, también tenemos que ofrecer una gran experiencia al socio. Por eso todo lo que hacemos empieza y termina con nuestros socios de Green Apron y por eso me comprometo a garantizar que Starbucks sea el mejor trabajo sin rival en el sector minorista. En el último trimestre, hemos duplicado con creces la baja parental remunerada para los socios de las tiendas de EE.
Store y asumimos el compromiso de promocionar desde dentro al 90% de los puestos de liderazgo en el sector minorista en los próximos tres años, lo que ayudará a miles de partners a desarrollar sus carreras profesionales y sus ingresos. Como resultado, a lo largo del trimestre mejoraron la finalización de turnos, la media de horas por socio, la retención de socios y el compromiso por hora de los socios. De cara al futuro, seguiremos dando prioridad a los esfuerzos que ayuden a nuestros socios de Delantal Verde a tener éxito tanto en el trabajo, a través de mejoras continuas de nuestro modelo de dotación de personal, como en sus vidas, a través de beneficios líderes en el sector, salarios competitivos y carreras profesionales que creen oportunidades económicas duraderas. Pasando al ámbito internacional, he tenido la oportunidad de ver nuestras operaciones en Italia, Japón y Corea del Sur y de reunirme con nuestros socios comerciales internacionales con licencia en los últimos meses. Como he compartido con ellos, muchos de nuestros mercados internacionales son un ejemplo de la experiencia que pretendemos ofrecer en EE.
S. Y presentan una gran oportunidad a largo plazo, sobre todo a medida que seguimos ampliando nuestra presencia en las tiendas y recuperando nuestro negocio en determinados mercados en dificultades. La semana pasada realicé mi primera visita a China. Allí pude comprobar de primera mano la fortaleza de nuestra marca, de nuestro equipo y de la excelente experiencia de cliente que ofrecemos. Vi lo dinámico que es el mercado y las oportunidades que tenemos por delante.
También vi varios cambios a corto plazo que podemos hacer para estabilizar y fortalecer nuestro negocio, mientras seguimos explorando asociaciones estratégicas para crecer en China. Estamos procesando estos aprendizajes y compartiremos más información a medida que lo hagamos. De mi estancia allí, también creo que hay varias lecciones que podemos aprender de la fortaleza de nuestra cadena de suministro en China para aprovechar las oportunidades en nuestro negocio norteamericano. Si se quedan con algo de la llamada de hoy, que sea esto. A pesar de los retos a corto plazo, tenemos importantes puntos fuertes y un plan claro.
La respuesta que hemos visto desde que cambiamos radicalmente nuestra estrategia para volver a Starbucks nos da confianza en que estamos en el buen camino para dar la vuelta al negocio. Estamos donde queremos estar un trimestre después, pero gran parte de nuestro trabajo no ha hecho más que empezar. A medida que sigamos aprendiendo y aplicando nuestro plan para volver a Starbucks, creo que haremos más fácil ser cliente y, a su vez, creo que nos visitarán más a menudo. También encontraremos más formas de preparar a nuestros socios para el éxito, de modo que sean capaces de ofrecer siempre una gran experiencia al cliente. De este modo, revitalizaremos nuestra marca, obtendremos mayores beneficios económicos y devolveremos a Starbucks a la senda del crecimiento.
Tenemos mucho trabajo por delante y estoy deseando acompañarles. Con esto, cedo la palabra a Rachel.
Rachel Ruggieri, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora Financiera de Starbucks: Gracias, Brian, y buenas tardes a todos. Como Brian compartió, estamos satisfechos con nuestro comienzo del año fiscal 2025 con nuestro rendimiento cumpliendo nuestras expectativas. Nuestra estrategia de vuelta a Starbucks ya ha impulsado los primeros avances, incluida la mejora gradual de los ingresos, lo que nos da la confianza de que estamos centrados en las prioridades correctas. Nuestra facturación consolidada fue de 940.000.000 dólares, igual que el año anterior, lo que refleja un crecimiento neto del 7% en nuevas tiendas operadas por la compañía en los últimos doce meses, compensado por un descenso del 4% en las ventas en tiendas comparables. El descenso global de las ventas en tiendas comparables se debió principalmente a un descenso del 4% en EE.
S. UU. Las ventas en tiendas comparables mejoraron secuencialmente a lo largo del trimestre, de forma más evidente en la parte del día correspondiente a la mañana, ya que los clientes que no reciben recompensas de Starbucks crecieron gracias a nuestro cambio estratégico hacia un marketing más amplio. Nuestro crecimiento de entradas en EE.
S. Siguió siendo fuerte, del 4%, debido a las ventajas de los precios del año anterior, los accesorios y los menores descuentos. Estos factores compensaron con creces el cambio de mix hacia bebidas de menor precio y la eliminación del recargo por personalizaciones de leche no láctea. En cuanto al crecimiento de las tiendas. Abrimos 3.777 nuevas tiendas netas en todo el mundo, y en EE.
En EE.UU., nuestras nuevas tiendas operadas por la empresa aportaron casi un 90% de incremento de ingresos a las zonas comerciales. Mientras seguimos evaluando nuestras tiendas en todo el mundo, tomaremos decisiones disciplinadas para seguir reforzando y ampliando nuestra cartera, restableciéndonos como la cafetería de la comunidad a medida que impulsamos un crecimiento sostenible a largo plazo. Pasando al margen. Nuestro margen operativo consolidado fue del 11,9%, tres ochenta puntos básicos menos que el año anterior, debido principalmente al desapalancamiento y a las inversiones en apoyo de la vuelta a Starbucks, incluidos los salarios, beneficios y horas de los socios de tienda y la eliminación del cargo adicional por personalizaciones de leche no láctea. La contracción se vio parcialmente compensada por la anualización de los precios y las eficiencias fuera de la tienda, en gran medida dentro de nuestra cadena de suministro.
Dada la contracción de los márgenes, quiero proporcionar información adicional sobre las inversiones y las eficiencias compensatorias. Permítanme comenzar con las inversiones, un paso inicial crítico para la vuelta a Starbucks. Como dijo Brian, para ofrecer nuestra experiencia de cliente a Win the Morning, hemos invertido horas de cobertura adicionales para apoyar el modelo de servicio de cuatro minutos de espera y permitir nuestro punto de diferencia de hospitalidad, momentos de conexión. Estas horas adicionales, unidas a los aumentos salariales y de las tarifas de prestaciones, se tradujeron en una presión de 180 puntos básicos sobre el margen en el segmento de Norteamérica, excluida la productividad laboral. Al centrarnos en la experiencia del cliente, seguimos evaluando las necesidades de mano de obra en toda nuestra cartera de tiendas y optimizando quirúrgicamente los niveles de personal.
Como probablemente hayan visto, hemos intensificado nuestra comunicación de marketing, incluidos los medios televisivos lineales, como parte de nuestra prioridad de reintroducir Starbucks en el mundo. Estamos satisfechos con las reacciones positivas de los clientes y la mejora de nuestra tendencia de ventas. El gasto promocional global, que incluye los gastos de marketing y los descuentos, se mantiene prácticamente neutral en relación con el año anterior. Para mejorar la percepción del valor, también eliminamos el recargo por personalizaciones de leche no láctea, lo que tuvo un impacto de 60 puntos básicos en el margen del segmento en el trimestre. Tras este anuncio, hemos observado un fuerte aumento de las interacciones de los clientes con nuestra marca, como Brian ha señalado anteriormente.
Además, las personalizaciones de productos no lácteos crecieron en un dígito interanual, frente al descenso de dos dígitos del año anterior. En conjunto, estas inversiones específicas están mostrando signos de progreso temprano. Aunque el margen se verá afectado a corto plazo, esperamos que, gracias a nuestro enfoque disciplinado de probar y aprender, realizaremos las inversiones adecuadas para impulsar el crecimiento a largo plazo. También es importante que sigamos centrándonos en mejorar la eficiencia en toda la empresa para equilibrar nuestras inversiones e impulsar la expansión de los márgenes a largo plazo. En nuestras tiendas, la eficiencia aumentó como resultado de una mayor estabilidad de los socios, ya que nos centramos en la estrategia Back to Starbucks.
Fuera de la tienda, optimizamos aún más nuestra cadena de suministro y recalibramos las tarifas, lo que se tradujo en una significativa eficiencia de abastecimiento en el trimestre. Colectivamente, las eficiencias dentro y fuera de la tienda producen ahorros de aproximadamente 150 puntos básicos en el trimestre. Continuaremos asegurando eficiencias adicionales para ayudar a financiar inversiones a medida que aprovechamos un enfoque disciplinado y basado en datos para nuestro cambio. Para el año fiscal 2025, esperamos que nuestro porcentaje de G y A sea superior al del año anterior, ya que reducimos la compensación basada en el rendimiento. Específicamente, esperamos que G y A como porcentaje de los ingresos aumente a medida que transformemos la organización de soporte, incurriendo en gastos de reestructuración a corto plazo, incluidas las indemnizaciones por despido y los beneficios relacionados.
En este momento, todavía estamos trabajando en el impacto de este trabajo de transformación y compartiremos más detalles sobre el impacto financiero durante nuestra convocatoria de resultados. El BPA fue de 0,69 dólares, un 22% menos que el año anterior, lo que refleja principalmente el impacto del desapalancamiento y el aumento de las inversiones. El BPA también incluyó un beneficio interanual de 0,02 dólares derivado de un tipo impositivo efectivo más bajo, impulsado principalmente por un elemento discreto que no se espera en el balance de este año fiscal. Ahora mirando a nuestro año fiscal completo 2025, aunque nuestra orientación está suspendida, me gustaría proporcionar algunas ideas sobre nuestra forma de ganancias trimestrales. Se espera que el BPA sea el más bajo en términos absolutos debido a la estacionalidad, la reestructuración organizativa de la que acabo de hablar y las elevadas inversiones, con una presión interanual también en el trimestre.
Se espera que el BPA mejore en la segunda mitad del año fiscal 2025, tanto secuencial como interanualmente. Algunos aspectos adicionales a considerar al pensar en nuestro año completo 2025 incluyen el panorama del café y nuestro segmento de Desarrollo de Canales. En cuanto al panorama del café y la trayectoria del precio del C, dadas nuestras prácticas generales y nuestra estrategia de cobertura, nuestro impacto interanual en el precio del café fue mínimo en 2025. Como recordatorio, nuestro coste total de café verde se limita normalmente a entre el 10% y el 15% de nuestros costes de producto y distribución. Además de la presión directa del café sobre el BPA que acabo de mencionar, la volatilidad de los precios del mar también afecta a nuestro segmento de desarrollo de canales y de forma más significativa.
Aunque podemos repercutir este coste a nuestros socios comerciales, el aumento de los precios a un consumidor ya presionado afectará probablemente a los volúmenes de nuestro segmento y a los ingresos y rentabilidad finales. Por último, nuestro balance sigue siendo sólido y mantenemos nuestra calificación crediticia BBB plus. Seguimos dando prioridad al valor para el accionista a través de los dividendos, proporcionando un rendimiento predecible del capital mientras damos la vuelta a nuestro negocio. Para terminar, nos sentimos alentados por nuestros resultados, que han demostrado la eficacia de nuestra estrategia de vuelta a Starbucks. Aunque estamos en el capítulo inicial y nos queda mucho trabajo por delante, mi agradecimiento a nuestros increíbles socios de todo el mundo, que no cejan en su empeño de hacer realidad nuestra estrategia.
Y con esto, Brian y yo estaremos encantados de responder a sus preguntas. Gracias a todos. ¿Operadora?
Diego, Operadora de Conferencias: Gracias. Su primera pregunta viene de David Tarantino con Baird. Por favor, formule su pregunta.
David Tarantino, Analista, Baird: Hola, buenas tardes. Mi pregunta, Brian, es sobre la mejora de las ventas que habéis visto durante el trimestre. Creo que Rachel mencionó que las ventas mejoraron a medida que avanzaba el trimestre. ¿Podrías decirnos si se debe a la comparación o crees que estáis viendo alguna mejora estructural subyacente? Y si estáis viendo algunas mejoras estructurales, ¿qué creéis que lo está impulsando en términos de los componentes clave de vuestro plan?
¿Es la publicidad o el funcionamiento de las tiendas? ¿Quizás puedas enmarcarlo para nosotros? Gracias.
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: Sí. Y sí, como ha dicho Rachel, la buena noticia es que hemos visto una mejora secuencial a lo largo del trimestre. Y creo que lo he mencionado en algunos de mis comentarios. Lo que fue agradable de ver es que nos alejamos de los descuentos y pasamos a esfuerzos de marketing más amplios para demostrar la artesanía de nuestro café, así como la experiencia o la experiencia premium que se obtiene de Starbucks. Vimos la respuesta de los clientes sin recompensas, con más tráfico y más transacciones, lo que fue muy agradable ver cómo progresaba trimestre a trimestre.
La otra cosa que también fue agradable de ver es que vimos nuestra parte del día de la mañana seguir mostrando mejoras trimestre a trimestre también. Así que creo que es una combinación de cambiar el enfoque en cuanto a llegar a los clientes con y sin recompensa con, creo, un mensaje convincente sobre la artesanía y la calidad de nuestro café y nuestra experiencia. Y también creo que nuestros socios en las tiendas están volviendo a Starbucks y disfrutando de la preparación de las bebidas espresso y ofreciendo a la gente esa experiencia artesanal. Y como se ha visto más recientemente, el nuevo regreso a Starbucks que tenemos en marcha, yo estaba en algunas tiendas incluso esta mañana. Y es realmente emocionante ver la energía, tanto de nuestros socios como de nuestros clientes.
Nuestros clientes sienten la experiencia mejorada de nuestros socios. Sin duda, pasos de bebé en estas dos áreas, pero todos en la dirección correcta.
Diego, operador de conferencias: Gracias. La siguiente pregunta es de Andrew Charles de TD Cowen. Por favor, formulen su pregunta.
Andrew Charles, Analista, TD Cowen: Genial. Gracias. Brian, ¿puedes hablar un poco más sobre el plan de ataque de Jesse Lieberman para ayudar a construir sobre el trabajo inicial de marketing en torno a la reintroducción de la marca? Y por curiosidad, el año pasado se divulgaron unos 600.000.000 $ de gasto en publicidad. ¿En qué nivel podemos pensar para 2025?
¿Podría comentarlo también?
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: Sí. Mira, lo que estamos haciendo ahora es cambiar los dólares de los descuentos a lo que yo llamaría dólares de trabajo para las marcas y la experiencia de marca. Y lo que vais a seguir viendo es, puede que lo hayáis visto, acabamos de estrenar un nuevo anuncio el fin de semana, destacando, creo, un punto clave de diferencia para Starbucks, que se centra en esta conexión que nuestros baristas y nuestros socios del delantal verde tienen con nuestros clientes. Y una de las formas en que se manifiesta es escribiendo en las tazas. Y lo que me encanta de esto es, mira, estamos tomando estos dólares, asignándolos para hablar de la experiencia de marca, y es de tal manera que es muy ejecutable para que la gente realmente lo experimente a través de nuestros socios en las tiendas.
Así que van a seguir viéndonos utilizar estos dólares para convertirlos en dólares de trabajo, para impulsar un compromiso de marca, pero también un compromiso de experiencia en el que, ya saben, esperemos que cada vez que vengan a Starbucks, no sólo obtengan su café o su bebida, sino que también obtengan esta conexión. Y, ya sabes, eso es lo que vamos a seguir haciendo. Creo que todavía estamos ultimando exactamente cómo será ese gasto en curso. Pero me gusta la transición que hemos hecho y soy optimista sobre la campaña que acabamos de empezar, porque aún quedan muchos elementos adicionales por llegar.
Rachel Ruggieri, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora Financiera de Starbucks: La forma de pensar en ello también desde un marketing como porcentaje de los ingresos, estamos aumentando. Podría decirse que casi lo duplicamos, pero hemos reducido el descuento. Así que hemos aumentado, los ingresos netos globales, mientras que estamos, poniendo hacia, como dijo Brian, los dólares de trabajo en la comercialización. Así que es neutral para el negocio en general, pero verán un cambio en términos de cómo se muestra en el P y L y en el negocio.
Diego, operador de conferencias: Gracias. La siguiente pregunta es de Danilo Gargiulo, de Bernstein. Por favor, formulen su pregunta.
Danilo Gargiulo, Analista, Bernstein: Hola. Gracias por la pregunta. Brian, me preguntaba si puedes ayudarnos a cuantificar el impacto de las mejoras operativas que estás empezando a ver en Starbucks. En concreto, según tengo entendido, ¿qué porcentaje de las tiendas funcionan de acuerdo con el plazo de entrega de cuatro minutos que esperáis de las tiendas? ¿Y qué tipo de diferencia de costes ve entre las tiendas que funcionan al nivel de eficiencia que espera y las que necesitan más tiempo para transformarse?
Muchas gracias.
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: Sí. Lo que hemos hecho hasta ahora es clasificar las tiendas en cuartiles en función del número de transacciones que realizan. Y lo que hemos a través de este trabajo, lo que hemos descubierto es más del desafío viene a través de, francamente, el sistema de pedidos móviles no tener un sistema de secuenciación. Y lo que sucede es, ya sabes, que la zona del mostrador se llena de gente, congestionada. Y lo que ocurre para nuestros socios es que el trabajo cambia a la tarea de simplemente tratar de conseguir bebidas y comida resuelto para la prisa en lugar de ser capaz de entregar consistentemente el momento de la conexión, mientras que todavía entregan las bebidas de café.
Así que la buena noticia es que tenemos un alto porcentaje de tiendas que ya están compensando positivamente. Porque cuando miramos esas tiendas, vemos que la conexión y la artesanía se están ejecutando. Y no estamos en muchas de estas situaciones de cuello de botella. Y eso es lo que estamos enfocados en cómo eliminar estas situaciones de cuello de botella donde el pedido móvil realmente abruma tipo de la experiencia de producción hasta el punto en que ya no podemos ofrecer una gran experiencia de servicio. Y así hemos visto la diferencia en el rendimiento.
Hemos visto la diferencia en el rendimiento económico y financiero. Y también hemos visto la diferencia en la satisfacción de los socios, la satisfacción del cliente. Estamos estudiando cómo medir exactamente estos aspectos porque, por desgracia, no disponemos de un buen sistema para medirlos en el tiempo. Pero, ya sabes, como he mencionado antes, la buena noticia es que yo estaba en 1 de nuestras tiendas de esta mañana, donde ya hemos empezado a poner este algoritmo en que ocurre un poco detrás de las escenas. Y suaviza, yo diría, las prisas de los pedidos móviles de tal manera que nuestros equipos son capaces de proporcionar grandes momentos de conexión para el cliente en el café y el cliente de pedidos móviles, así como nuestra unidad a través de cliente.
Por lo tanto, y estamos ahora sólo dos semanas en esto, por cierto, y es sólo en 3 tiendas, pero estamos viendo muy buen rendimiento tanto en el rendimiento financiero, la satisfacción de los socios y la satisfacción del cliente.
Diego, operador de conferencias: Su siguiente pregunta viene de Sara Senatore con Bank of America. Por favor, formule su pregunta. Pasaremos a la siguiente pregunta. Nuestra siguiente pregunta es de David Palmer de Evercore ISI. Por favor, formulen su pregunta.
David Palmer, Analista, Evercore ISI: Gracias. Quería hacerle una pregunta sobre productividad. Anteriormente se creía que podría haber una oportunidad de productividad de 4.000.000.000 de dólares en los cuatro años que terminan en 2028. Obviamente, es una gran cifra, podría ser de dos cincuenta a 300 puntos básicos de ayuda al margen antes de considerar otras inversiones. Y que iba a ser en gran parte COGS impulsado.
¿Siguen viendo en Starbucks este tipo de oportunidad antes de considerar las inversiones que podrían hacer en el negocio?
Rachel Ruggieri, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero, Starbucks: David, soy Rachel. Gracias por la pregunta. Lo que yo diría es que seguimos centrándonos en la eficiencia y vemos una oportunidad continua tanto en nuestras tiendas como fuera de ellas, que es en gran parte, como has señalado, COGS o a través de nuestra cadena de suministro. Y como ya dije en mis comentarios, hemos tenido unos 50 puntos básicos de expansión de márgenes este trimestre debido a las eficiencias. Así que seguimos creyendo que es una parte importante de cómo pensamos en nuestra estrategia de vuelta a Starbucks, ayudándonos a equilibrar las inversiones que haremos y, finalmente, conduciendo a la expansión del margen con el tiempo.
Pero creo que en lo que se refiere a los 4.000.000.000, todavía estamos trabajando en lo que va a ser el nivel adecuado de eficiencia para nosotros a medida que avanzamos. Así que yo no, yo no me quedaría con los 4.000.000.000. Sólo diría que seguiremos trabajando en la eficiencia mientras pensamos en cómo impulsar la expansión del margen en el futuro.
Diego, operador de conferencias: Gracias. Y nuestra siguiente pregunta viene de Brian Harbour con Morgan Stanley. Por favor, formulen su pregunta.
Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Sí. Sí, gracias. Buenas tardes. Sobre algunos de los anuncios que habéis hecho sobre la organización de apoyo, también habéis hecho algunos cambios en la dirección. ¿Qué hay que cambiar allí?
Supongo que, ¿cuánto espera que cambie? Y en relación con esto, Rachel, entiendo los comentarios sobre G y A. ¿Es algo en lo que podrías esperar cierta favorabilidad a medida que nos adentramos y empiezas a ver cómo se afianzan estos cambios?
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: En primer lugar, yo diría que el propósito de los cambios es conseguir una mayor responsabilidad en nuestras líneas clave de negocio. Hemos creado la figura del Director de Tienda. La responsabilidad de Mike será impulsar la excelencia en nuestras tiendas. Poner un Jefe de Desarrollo en su lugar, de nuevo, asegurando que estamos construyendo los sitios correctos con el diseño correcto, al costo correcto a cambio, todavía estamos teniendo una clara línea de visión. Y de forma similar a lo que estamos tratando de hacer para impulsar esa responsabilidad a través de nuestras tiendas, que es realmente donde el negocio ocurre, queremos asegurarnos de que tenemos el centro de apoyo, también se centró en el apoyo a las tiendas de una manera eficiente y de una manera responsable, a donde el negocio ocurre.
Así que estructuralmente, eso es lo que está pasando. Ya sabes, y estamos en el proceso de evolución que en los próximos dos meses. En cuanto a la segunda parte, dejaré que Rachel intervenga.
Rachel Ruggieri, Vicepresidente Ejecutivo y Director Financiero, Starbucks: Así que Brian, en términos de su pregunta acerca de la G y A y el impacto, como yo como pensamos en el año completo, que se espera, mientras que vamos a tener el pico en como he compartido en mis observaciones preparadas, que se espera ver empezar a ver algunos ahorros en relación con ese particular, el esfuerzo. Pero creo que es importante recordar que este año también estamos sufriendo una menor compensación basada en el rendimiento, y eso empieza a tener un impacto aún mayor. Por lo tanto, los beneficios y los gastos netos netos de este año seguirán siendo superiores a los del año anterior como porcentaje de los ingresos, en gran parte debido a la menor compensación basada en el rendimiento del año pasado. Pero, sí, es de esperar que sólo por la reestructuración en sí, veamos algún beneficio en Y, por supuesto, esperamos que esto impulse el apalancamiento con el tiempo.
Diego, operador de conferencias: Gracias. La siguiente pregunta es de Crystal Cole de Stifel. Por favor diga su pregunta.
Crystal Cole, Analista, Stifel: Gracias. Brian, al pensar en la empresa, nuestra opinión ha sido que la mejora de la experiencia de los socios está en cierto modo entrelazada con la mejora de la experiencia de los clientes. ¿Existen problemas específicos de la experiencia del cliente que crees que la empresa puede resolver y que también deberían ayudar a esperar que se implementen los cambios en el algoritmo de pedidos móviles?
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: Sí. Creo que tiene toda la razón. La idea de establecer nuestros socios para tener éxito en todos los resultados de interacción con el cliente y creo que grandes experiencias para nuestros clientes. Y están muy interrelacionadas. Y de hecho creo que por eso es tan importante que tengamos ese gran momento de saludo y ese gran momento de entrega.
Y lo que estoy viendo en el tipo de los primeros días de este pequeño piloto es precisamente eso, donde 2 cosas están sucediendo. 1, los socios están preparados para entregar estas bebidas artesanales con un gran tipo de toque humano o la conexión a la velocidad que hace que nuestros clientes se sientan muy bien acerca de conseguir su bebida o su orden total. Así que, ya sabes, son una especie de trabajo en tándem, porque lo que hace el algoritmo es que elimina el estrés del sistema de, ya sabes, tener el socio tiene que averiguar cómo resolver estas órdenes móviles que acaba de llegar que no fueron secuenciados. Lo que hace es secuenciar esos pedidos móviles para que el pedido del café pueda cumplirse a tiempo y con un toque de humanidad. Y luego lo mismo ocurre con el pedido móvil, porque ahora estamos mejor secuenciados para cuando la gente entra para darles su bebida.
Así que, ya sabes, vamos a seguir ampliando el piloto. Hay algunas otras cosas que queremos probar en torno a esto con la adición también la idea de franjas horarias, cómo se compara con sólo cambiar los tiempos de promesa. Así que lo ideal, ya sabes, en los próximos dos meses, vamos a obtener una gran cantidad de aprendizaje, que luego nos dará claridad sobre el calendario adecuado para poner en marcha. Pero no tenemos un calendario definitivo todavía.
Diego, Operador de Conferencia: Gracias. Y su siguiente pregunta viene de Jeffrey Bernstein con Barclays. Por favor, indique su pregunta.
Andrew Charles, Analista, TD Cowen: Genial. Muchas gracias. Brian, sé que las cifras comparativas siempre se quedan fuera de la tensión, y con razón, pero sólo quería hablar del crecimiento unitario un momento. Sé que en EE.UU., obviamente, el crecimiento unitario podría ser un impulsor más consistente de la línea superior.
Creo que te referías al sistema operativo de la empresa, que en EE.UU. ya supera los 10.000 establecimientos.
Así que la duplicación, supongo, me cogió por sorpresa que estaba por encima de mis expectativas en términos de mercado total. Me pregunto, como usted piensa acerca de esa duplicación, como, ¿cuál cree usted que es la tasa de crecimiento que es apropiado como usted mira para lograr eso? ¿Tal vez cómo se llega a esa duplicación? ¿Existen zonas geográficas o tipos de tienda con mayores oportunidades que otras? Tengo curiosidad por saber qué piensan de la TAM en EE.
S. ¿Y esa oportunidad? Muchas gracias.
Brian Niccol, Presidente y Director Ejecutivo, Starbucks: Sí. Mira, una de las cosas que me entusiasma es nuestra capacidad para ejecutar un formato más pequeño que todavía tiene un gran asiento, bien, y ofrece la experiencia de socio o el motor detrás del mostrador para que podamos ofrecer estas bebidas artesanales de manera oportuna con, ya sabes, que ese toque personal. Y así, cuando se combina nuestra capacidad de hacer la unidad a través, el café, la orden móvil en pequeñas, medianas, grandes tipo de ejecuciones, que acaba de empezar a abrir áreas comerciales, que usted consigue realmente entusiasmados. Y, ya sabes, estamos teniendo un gran éxito en lugares como Texas o el sureste. Y a medida que seguimos abriendo tiendas en esas áreas, se abren con gran economía.
Y eso es lo que nos da mucha confianza frente a otros mercados en los que, francamente, tenemos mucho trabajo que hacer en el reajuste de la propiedad, de modo que tengamos la combinación adecuada de pequeños, medianos y grandes y la combinación adecuada de los puntos de acceso. La buena noticia es que la marca tiene mucha flexibilidad para ejecutar la experiencia. Y eso es lo que nos da confianza para duplicar el número de tiendas. Y luego, obviamente, tenemos la secuencia resuelta en los pedidos móviles. Creo que eso nos libera en otro grado que todavía no hemos comprendido totalmente, supongo.
Diego, operador de conferencias: Gracias. Y nuestra siguiente pregunta viene de John Ivankoe con JPMorgan. Por favor diga su pregunta.
Crystal Cole, Analista, Stifel: Ha habido al menos algunas conversaciones sobre la posibilidad de limitar el menú de la mañana, los productos que eran realmente algunos de los productos de alta repetición que se centraría en la velocidad, precisión, consistencia y tal vez la apertura de la tarde a los productos que eran más diferenciados y tienen más personalización. Así que quería saber tu opinión sobre la posibilidad de tener diferentes ofertas por la mañana y por la tarde en Starbucks. Y en segundo lugar, y creo que relacionado con eso, los armarios de calentamiento de alimentos parece ser una de las maneras más fáciles de acelerar los tiempos de transacción, específicamente en el drive thru. ¿Podría darnos una actualización sobre este elemento de CYREN específicamente en términos de lo que podría esperar para el despliegue?
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: Sí, gracias por la pregunta. Una de las claves de la ejecución de nuestro menú digital es que nos da la flexibilidad de comercializar diferentes experiencias de comida o bebida por la tarde y no por la mañana. Y como he mencionado, creo que en mis observaciones preparadas, estamos reduciendo el menú tanto en comida como en bebida en aproximadamente un 30% desde ahora hasta el final de nuestro año fiscal, lo que nos libera francamente para asegurarnos de que tenemos lo que yo llamaría la oferta adecuada de comida por la mañana. Y luego también estamos buscando la manera de proporcionar el tipo adecuado de snackfood ofertas a medida que avanza el día. Y como he dicho, los menús digitales nos permiten la flexibilidad para comercializar en consecuencia.
En cuanto al equipo Huddlehold, nos parece una gran solución dependiendo del volumen de transacciones que tengamos en la tienda, independientemente de que haya o no un drive through. Ya sabes, y tienes razón. Obviamente, si tuviéramos un hot hold cuando la persona acaba de llegar a la tabla de pedidos, podría ser mucho más rápido. Pero nos parece que la compensación en que caliente espera frente a sólo cocinar fresco a la orden, en esos momentos, no es el derecho de compensación en la inversión en ese tipo de equipo y también la experiencia que se obtiene de
Tiffany Willis, Vicepresidente Senior de Relaciones con Inversores, Starbucks0: it. Así que
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado, Starbucks: ahora mismo depende mucho más de los umbrales de volumen que de la velocidad de las experiencias de todo el día.
Diego, operador de conferencias: Gracias. Y su siguiente pregunta viene de Catherine Griffin con Bank of America. Por favor diga su pregunta.
Tiffany Willis, Vicepresidente Senior de Relaciones con Inversores, Starbucks1: Hola, gracias. ¿Pueden oírme?
Rachel Ruggieri, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora Financiera, Starbucks: Sí.
Tiffany Willis, Vicepresidenta Senior de Relaciones con Inversores, Starbucks2: Estupendo.
Tiffany Willis, Vicepresidenta Senior de Relaciones con Inversores, Starbucks1: Muy bien. Soy Catherine en nombre de Faris Anatol. Creo que antes, Rachel, hablabas de tener menos promociones como un impacto positivo en los ingresos. Creo que el objetivo a partir de ahora es avanzar hacia un modelo de crecimiento de las ventas en tienda impulsado por el tráfico, pero no hemos visto mucho de eso este trimestre. Creo que ha mencionado que las transacciones promocionales fueron un 40% inferiores de un año a otro, pero ¿puede cuantificar cuál fue el impacto de esto en el ticket?
¿Se debió al menor número de promociones? Y supongo que en la medida en que estos resultados te animan, ¿es eso lo que buscas? ¿Están buscando más ventas a precio completo?
Rachel Ruggieri, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora Financiera de Starbucks: Yo empezaría diciendo, ya sabes, estamos buscando una combinación. Es decir, nuestros clientes de recompensas siguen siendo increíblemente importantes, pero hemos visto valor al hablar con todos nuestros clientes. Y como hemos pasado de los descuentos a un marketing más amplio, eso nos ha ayudado a llegar a una base más amplia de clientes, que este trimestre, aunque estamos al principio del cambio, hemos visto buenos signos de progreso. Como Brian había compartido, tuvimos un crecimiento en la parte del día de la mañana. Tuvimos crecimiento en toda nuestra base de clientes, pero nuestros clientes no SR crecieron trimestre tras trimestre.
Y lo que es más importante, vimos su crecimiento, tan alto como donde estábamos hace un año. Así que eso nos da mucha confianza en que es la estrategia correcta. En cuanto a la repercusión en el precio del billete, como ya dije en mis observaciones, nuestro precio en Norteamérica fue del 4%, algo más del 4%. Y dentro de ese ticket, se benefició de los precios anualizados, pero también de menos descuentos. Y esto se vio parcialmente compensado por el cambio de la mezcla hacia artículos de menor precio, así como por la decisión que habíamos tomado de eliminar los precios de Altair.
Vemos, pues, la supresión del descuento o el desplazamiento del descuento. Seguimos descontando, pero cambiamos el descuento como una forma de reforzar el ticket, pero también de reforzar la propuesta general al dirigirnos a más clientes de forma más amplia.
Diego, Operador de Conferencias: Gracias. La siguiente pregunta es de Peter Sala, de BTIG. Por favor diga su pregunta.
Tiffany Willis, Vicepresidenta Senior de Relaciones con Inversores, Starbucks0: Estupendo. Gracias por aceptar la pregunta. Brian, quiero preguntar sobre el sistema Siren. Parece que sólo lo vais a implantar en las tiendas del cuartil más alto. Por curiosidad, parece que es un poco diferente de lo que esperabais inicialmente el trimestre pasado.
Y sé que es pronto, pero ¿por qué las otras tiendas, el sistema restante no lo necesitan? ¿Y pueden llegar a los cuatro minutos de café sin este sistema? Tengo curiosidad por saber el calendario de implantación del sistema Siren en las tiendas con mejores resultados. Muchas gracias.
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: Sí. Mira, tienes razón. Es un nuevo aprendizaje que hemos adquirido en los dos últimos meses, especialmente porque nos hemos centrado mucho en conseguir la solución de los cuatro minutos y en llevar el orden a los pedidos móviles. Y lo que ha quedado claro es que no es en la mayoría de las tiendas, no es impulsado por la falta de capacidad. Es más el proceso combinado con el algoritmo para secuenciar los pedidos móviles con el café.
Así que hay un umbral en el que el volumen llega a un lugar donde el equipo adicional es necesario. Pero eso sólo ocurre en el cuartil superior de las tiendas. Y en la mayoría de nuestras tiendas, simplemente poniendo el proceso correcto, el despliegue correcto combinado con el algoritmo, vemos un gran desbloqueo en, ya sabes, la capacidad de rendimiento de las transacciones. Así que eso es lo que estamos enfocados. Y, ya sabes, es un aprendizaje que hemos recogido en los últimos dos meses.
Y, ya sabes, creo que esto es lo bueno de tomar la prueba y aprender enfoque es que a medida que aprendemos, adoptamos y lo que estamos adoptando hacia es asegurarse de que obtenemos la mejor experiencia tanto para el socio y nuestro cliente.
Diego, operador de conferencias: Gracias. La siguiente pregunta es de Christine Cho de Goldman Sachs. Por favor, formule su pregunta.
Tiffany Willis, Vicepresidente Senior de Relaciones con Inversores, Starbucks3: Gracias. Brian, ya que entras en el negocio del café con nuevos ojos, me gustaría conocer tu opinión sobre los retos de atraer a los clientes más jóvenes de nuevo a las tiendas. ¿Sigues viendo esto como un enfoque estratégico importante en tus planes de cambio en América del Norte? Y si es así, ¿por qué cree que son más reticentes? ¿Son los precios elevados?
¿Es que beben menos café en general? ¿Les atraen más las cafeterías locales? Y lo que es más importante, ¿cómo influyen estas observaciones en su menú y en su estrategia de marketing de cara al futuro? Muchas gracias.
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: Sí. Mira, obviamente, creo que hemos hablado de esto. Una de las cosas que queremos hacer es ampliar nuestro alcance. Así que hemos dicho que queremos ganar con usted sabe, Gen Z, todo el camino a través de, ya sabes, los mayores de cincuenta, sesenta multitud. Y lo que hemos descubierto, y esto es realmente una buena parte del negocio, es que los clientes más jóvenes definitivamente se sienten atraídos por toda la propuesta de té que tenemos, ya sabes, la solución matcha latte.
Habrán visto que hace poco sacamos el matcha sin endulzar y luego el matcha de Dubai, que tuvo mucha repercusión en las redes sociales. Y lo que estamos viendo, estamos viendo un buen movimiento en realidad en todos los grupos de edad. Y parece que si aportamos sabores inteligentes con té, refrescos, bebidas frías, incluso café helado o cerveza fría, seguimos viendo progresos con los clientes más jóvenes. Así que creo que se trata de un enfoque mucho más equilibrado, que es como lo describiríamos, en contraposición a un "sabes qué, nos centramos solo en bebidas jóvenes y frías". Eso no es lo que queremos ser.
Queremos ser una solución, ya sabes, francamente, para todos aquellos que quieren esa experiencia de tercer lugar, con una bebida artesanal personalizada. Y lo bueno es que podemos hacerlo a través del té. Podemos hacerlo a través del frío, podemos hacerlo a través del café. Así que estamos viendo un buen progreso en todos esos frentes.
Diego, Operador de Conferencia: Gracias. Su siguiente pregunta viene de Laurence Silberman con Deutsche Bank. Por favor diga su pregunta.
Tiffany Willis, Vicepresidente Senior de Relaciones con Inversores, Starbucks2: Muchas gracias. Quería preguntar sobre las inversiones de los socios. Han añadido horas adicionales a 3.000 tiendas. Ha hablado del proyecto piloto de 700 tiendas. ¿Cómo evalúan el nivel actual de dotación de personal en EE.UU.?
S. System y la magnitud de la inversión que aún podría ser necesaria? ¿Y en qué medida ven oportunidades de compensar estas inversiones a través de otras áreas, ya que pensamos que sus márgenes de explotación o el apalancamiento mayorista son suficientes? Muchas gracias.
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: Sí. Así que pusimos la mano de obra en esas 3000 tiendas desde un punto de vista de precisión, que en realidad era sólo volver atrás y mirar las tablas de mano de obra para averiguar dónde potencialmente nos habíamos vuelto demasiado delgados en ciertas áreas. Y así lo hemos implementado. La buena noticia es que hemos visto una respuesta positiva en ese frente. En cuanto al proyecto piloto que estamos a punto de poner en marcha, se trata de comprender el modelo laboral necesario para ofrecer a nuestros socios una excelente conexión con el cliente, la rapidez y la experiencia artesanal que deseamos.
Y lo que sabemos es que, si hacemos todas estas cosas, nuestros socios están entusiasmados con el trabajo que tienen entre manos y a nuestros clientes les encanta la experiencia que reciben. Y vemos que eso se traduce en que vendrán más a menudo, lo que diferencia aún más el negocio de Starbucks y el valor superior que ofrecemos. Se trata de ofrecer la experiencia de la marca, reforzar la experiencia premium que se obtiene y hacer cosas que, francamente, no se pueden conseguir en ningún otro sitio. Cuando se obtiene una bebida artesanal con la conexión personal que ofrecemos, es un gran punto de diferencia. Es significativo para nuestros socios y es significativo para nuestros clientes.
Y al igual que recientemente con el regreso de la escritura en tazas y bolsas, ya sabes, la retroalimentación que he recibido de nuestros socios es que les encanta deleitar a sus clientes. Y lo que he oído de nuestros clientes es que les encanta recibir estos pequeños mensajes y momentos de conexión de nuestros socios. Así que volvemos al núcleo de lo que hace de Starbucks una experiencia única. Estamos trabajando para entender qué tipo de modelo necesitamos para ofrecer esa experiencia. Y luego, obviamente, vamos a averiguar cómo podemos hacer crecer el negocio en consecuencia con ese tipo de inversión.
Como Rachel mencionó, a largo plazo, ya sabes, lo que estamos buscando es aumentar los márgenes de donde estamos hoy y hacer crecer el negocio de donde estamos hoy. Ya sabes, el objetivo de hacer todo esto no es quedarse quieto. El objetivo de todo esto es poner la marca en primera línea, establecer el valor premium, la experiencia premium que proporcionamos, y luego usar eso como punto de lanzamiento para hacer crecer el negocio, tanto desde las transacciones que luego repercuten en la economía, obviamente.
Rachel Ruggieri, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora Financiera de Starbucks: Y si me acaba de añadir a eso muy rápidamente, Lauren, lo que yo diría es, cuando pensamos en las inversiones en mano de obra, que son, ya sabes, tenemos un modelo de personal de precisión que utilizamos, por lo que son específicos. Aunque hay un impacto a corto plazo, hay un impacto desfavorable a corto plazo cuando hacemos este tipo de inversiones. Será positivo para el negocio a largo plazo, ya que estas inversiones impulsarán el tráfico, como decía Brian. Por eso lo hacemos. Y así no sería en todas las tiendas.
Ya sabes, quiero decir, es realmente acerca de lo que la tienda necesita y se basa en que el personal de precisión. Así que pienso en ello como, en primer lugar, la forma en que hacemos que esto funcione es a través del tráfico y asegurar que impulsamos el tráfico a largo plazo. Y luego, para equilibrar todas las inversiones que estamos haciendo, aunque esperamos que estas inversiones se acumulen y que veamos un tráfico más amplio, la mejora de estas inversiones colectivas que estamos haciendo, creo que es importante recordar que vamos a seguir trabajando en la eficiencia también. Aún tenemos oportunidades en todo nuestro negocio para poder equilibrar esto, y todo esto nos llevará a una expansión del margen en el futuro.
Diego, Operador de Conferencias: Gracias. Y su siguiente pregunta viene de Sharon Zackfia con William Blair. Por favor diga su pregunta.
Tiffany Willis, Vicepresidenta Senior de Relaciones con Inversores, Starbucks4: Buenas tardes. Supongo que al pensar en los diferentes canales que han entrado en Norteamérica, ya sea sin cita previa o a través del coche o móvil, ¿qué parte de la ecuación está más alejada de ese total de cuatro minutos? Y cuando se piensa en el despliegue de mano de obra, ¿hay alguna forma de desglosar la producción de esos canales a medida que entran para que esté más alineada?
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: Sí. Gracias por la pregunta. Te diré que probablemente ahora mismo el mayor reto es el hecho de que los pedidos móviles no tienen secuencia. Es sólo primero en entrar primero en salir. Y cuando se compara con la forma de conducir a través de obras en el tipo de todos los puntos de acceso, conducir a través es un muy, yo diría, punto de acceso controlado.
¿Cierto? Tienes la cola que crea un gobernador. Tienes el tablero de pedidos donde realmente damos un gran saludo. Y luego llegas a la ventanilla y te damos un gran saludo. Eso funciona bastante bien.
Tenemos muy buenas métricas. Sabemos cómo conseguir los tiempos de ventana que buscamos. Obviamente, hay pedidos inesperados que pueden ralentizar las cosas, pero podemos recuperarnos rápidamente. El lugar donde nos encontramos con problemas, francamente, es el hecho de que simplemente no hay gating en los pedidos móviles. Y, ya sabes, el problema que nos encontramos es que has visto esto, ya sabes, todos estos pedidos vienen inundando.
Francamente, llegan más rápido de lo que nuestros clientes pueden llegar. Así que todas estas bebidas están sentados en el mostrador y es a expensas de proporcionar cualquier otra experiencia para un cliente que está justo en la tienda. Como la cosa que estaba más emocionado por esta mañana, me pasó por 1 de nuestras tiendas con este piloto y no había congestión en el mostrador. Y lo que también fue muy agradable es el cliente en el café, ya sabes, me encanta este término que tenemos por aquí. Ellos, ya sabes, ellos pidieron su para una taza aquí y son como, lo llamamos un abrazo taza.
¿Lo llaman abrazo de taza? Se aferran a esa taza de cerámica y disfrutan de su momento en el café, y no hay toda esta congestión alrededor del mostrador. Así que es una experiencia de café mucho más agradable y tranquila. Luego, mientras tanto, cuando el cliente de pedidos móviles entra, las bebidas se sincronizan en el ritmo, con la gente que viene a buscar sus bebidas y se van. Y eso es lo que buscamos.
Y es por eso que, ya sabes, vuelvo a esto de mira, ponemos un montón de cosas en su lugar, creo que en muy poco tiempo. ¿Cierto? La barra de condimentos de café. La otra cosa que era grande, I I esto fue inesperado, pero, literalmente, 1 de nuestros clientes, ella me detuvo y fue como, hey, yo sólo quería decir gracias por la barra de condimentos de café. Porque ella era capaz de hacer su propia personalización, y estar en su camino.
Y entonces cambiamos la operación de obtener café preparado directamente en el punto de venta. Era una transacción muy rápida para el cliente que decidía entrar en nuestra tienda, tomar una taza de café, personalizarla y seguir su camino. Así que lo que buscamos es deshacernos de esa especie de punto de estrangulamiento que se produce alrededor del mostrador. Y realmente ocurre porque ahora mismo los pedidos móviles son una propuesta de primero en entrar, primero en salir, y tenemos que arreglarlo. Y eso es lo que tenemos una prensa de corte completo en la solución de la secuencia de que para entregar estos momentos de conexión en, ya sabes, lo que yo creo que es un período de tiempo razonable, llámalo cuatro minutos o menos.
Por lo tanto, yo estaba muy entusiasmado con lo que vi. Y la buena noticia es que tenemos un montón de tiendas que lo están haciendo. Y luego, cuando hacemos esto mejor con la tecnología detrás de él, sólo creo que hay, ya sabes, la marca estará de vuelta a la derecha donde tiene que estar, que es una experiencia de primera calidad, es una experiencia artesanal, es una experiencia que nuestros socios ofrecen con un cierto nivel de humanidad que en realidad no se consigue en ningún otro lugar. Y crea un entorno en el que te gusta estar allí, tanto si eres socio como cliente. Lo siento, la respuesta es larga.
Pero esto es lo que más me entusiasma porque ha sido realmente bueno aprender en los últimos dos meses a entender dónde tenemos que 0 en, con el fin de obtener el desbloqueo.
Diego, Operador de Conferencia: Su siguiente pregunta viene de Zack Fadem con Wells Fargo. Por favor diga su pregunta.
Crystal Cole, Analista, Stifel: Hola, buenas tardes. Brian, en los cuatro minutos o menos, ¿cómo se compara hoy en tienda con MOP? Creo que hace unos trimestres hubo una gran mezcla de clientes que se alejaron de los pedidos MOP debido a los altos tiempos de espera. ¿Podrías hablarnos de la tendencia actual? Y por separado, a grandes rasgos, si consiguieran que todas las transacciones duraran menos de cuatro minutos, ¿cómo enmarcarían la oportunidad de compensación?
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado, Starbucks: Sí. Bueno, yo lo enmarcaría en que subiría. Y lo que también te diría es que la buena noticia es que hemos aprendido que cuando el tiempo de entrega de un pedido móvil supera los quince minutos, es cuando la gente abandona. Por lo tanto, lo que estamos probando es si se puede hacer estas franjas horarias o si se puede hacer estos tiempos de promesa de tal manera que, no va más allá de, ya sabes, llamémosle doce a quince minutos, entonces sabemos que vamos a deleitar al cliente de pedidos móviles. Y entonces eso libera la capacidad para que el cliente en la tienda puede tener aproximadamente una experiencia de cuatro minutos.
Y lo que hemos visto una y otra vez es cuando eso sucede, ahora concedido esta es mi tienda piloto que voy fuera de, todo comienza a moverse en armonía, ¿verdad? Es como si los socios no estuvieran apresurados o abrumados, por lo que tienen la capacidad de proporcionar la experiencia, la conectividad que queremos, la artesanía y el producto que quieren ofrecer. El cliente siente que se le ve, que se le valora, que se le escucha, y tiene un momento de conexión. Y eso es lo que queremos ofrecer en última instancia. Eso es francamente por lo que Starbucks es Starbucks.
Porque al final, obtienes esta bebida artesanal personalizada, en un tiempo razonable de una manera que realmente tiene un toque de humanidad que francamente no puedes obtener en otros puntos de tu día. Y, ya sabes, a medida que mejoramos esa experiencia, es realmente increíble ver cómo todo el ambiente de la cafetería se calma y, ya sabes, puedes acomodarte. Ya sabes, y el desgaste For Here o las tazas de cerámica y vasos y platos sólo añadir otro nivel de como, hey, esto es esto es un lugar donde puedo reducir la velocidad, tomar un minuto, si estoy conectando con los demás o simplemente tomar un minuto para mí. Esto es lo que ocurre. Y al mismo tiempo, para el cliente que necesita entrar y salir, lo estamos preparando para el éxito también.
Al contrario que ahora, la situación del primero en entrar, primero en salir, a veces abruma la propuesta. Y cuando ocurre, no es bueno. Así que tenemos que encontrar la manera de que esos casos no ocurran.
Diego, operador de conferencia: Gracias. Y la última pregunta viene de John Tarrar con Citi. Puede hacer su pregunta.
Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Gracias. Gracias. Gracias por aceptar las preguntas. Una aclaración rápida y luego una pregunta. Rachel, una aclaración rápida.
Desde el punto de vista del crecimiento del BPA, sugieres que va a ser inferior a lo que vimos, el 23,5%. Tengo curiosidad, Brian, desde un alto nivel, sois el líder mundial del café con respecto a las ventas y la huella, y aún así tenéis un precio premium en muchos de los mercados y menús. ¿Puedes ayudarnos a pensar ahora que, obviamente, estás hablando de duplicar la base de tiendas en los EE.UU. a algo así como 34.000 tiendas con el tiempo. ¿Cómo piensa en las empresas, cómo equilibra las dos fuerzas de ser potencialmente la más distribuida y, sin embargo, mantener los precios y los puntos de precio donde están hoy y lo que eso significa para el poder de fijación de precios en el tiempo?
Rachel Ruggieri, Vicepresidenta Ejecutiva y Directora Financiera, Starbucks: John, empezaré por la primera parte, que es, sí, esperamos que el margen y los beneficios sean, en términos absolutos, los más bajos de la historia. Esto se basa en la estacionalidad, pero también refleja la reestructuración organizativa, así como las elevadas inversiones. Lo que esto significa es que la presión sobre los beneficios año tras año se intensificará, y esto es en gran parte impulsado por la reestructuración organizativa. Así es como yo pensaría, pero luego esperaríamos una mejora gradual en la segunda mitad del año y específica para el BPA. Esperamos una mejora secuencial e interanual en la segunda mitad del año.
Brian Niccol, Presidente y Consejero Delegado de Starbucks: Y a su segunda pregunta, mira, creo que aquí es donde la innovación tiene que ser una parte de nuestro modelo. Y, ya sabes, la buena noticia es que también es 1 de las cosas que siempre ha sido una parte del negocio de Starbucks. Y vas a seguir viéndonos innovar en alimentos y bebidas. Va a ser tanto desde el punto de vista de asegurarnos de que tenemos la arquitectura de precios correcta en todo el menú y que también sirve a las ocasiones adecuadas, ya sea una ocasión por la mañana o por la tarde, así como la edad. Queremos asegurarnos de que tenemos los sabores y el té y el café adecuados, de modo que seamos relevantes para los diferentes perfiles de gusto en función de la edad de la gente.
Así que la innovación va a ser una pieza clave del rompecabezas para mantener la marca relevante, mantener el menú relevante. Y luego, cuando se hace esa innovación, vamos a ser muy conscientes de la arquitectura de precios que estamos trayendo adelante para apoyar todavía, hey, esto es una experiencia premium, pero queremos asegurarnos de que mantener ser accesible. Así que veremos cómo aprovechamos la innovación en alimentos y bebidas para llevar la batuta en lo que respecta a la arquitectura de precios, las ocasiones y los gustos. Creo que esa era la última pregunta. Creo que era la última pregunta.
Bien, terminemos. Bueno, terminemos. En primer lugar, gracias por todas las preguntas. Obviamente, estamos un par de meses en esto, pero realmente energizado por el sólo ver la resistencia, la humanidad de esta marca, y la relevancia de esta marca en todo el mundo. Ya sabes, la oportunidad de viajar no sólo de costa a costa, pero luego, a Asia y Europa y América Latina.
Es realmente inspirador ver lo que nuestra marca es capaz de hacer por nuestros socios y nuestros clientes en todo el mundo. Y en este sentido, quiero dar las gracias a todos nuestros socios en todo el mundo, porque hacen que la marca sea tan especial. Y, lo que estamos comprometidos a hacer es asegurarnos de que creamos los sistemas para que podamos seguir proporcionando esa experiencia especial para todo el mundo. Obviamente, los resultados de 2025 cumplieron nuestras expectativas y muestran claramente algunos signos de progreso. Pero creo que está claro que aún nos queda mucho trabajo por hacer.
La buena noticia es que creo que sabemos el trabajo que tenemos que hacer. Y estamos trabajando para construir un Starbucks, del que creo que todos estaremos muy orgullosos porque vamos a tener una misión y un propósito claros. Y vamos a ser una vez más el amor por nuestro café, el amor por el calor, el amor por, ya sabes, el tipo de cafetería acogedora, los socios del Delantal Verde que tenemos. Hay una gran pieza en nuestro edificio cuando usted camina por aquí. Y una de las preguntas es, ¿cuál es la palabra que describe Starbucks?
Y la palabra que se escribe en la pared es el amor. Y creo que eso no debe perderse en lo que estamos tratando de hacer por nuestros clientes y nuestros socios. Así que tenemos por delante un año crítico. Tenemos mucho trabajo que hacer para volver a Starbucks, pero creo que si hacemos este trabajo, posicionaremos a la empresa para un tremendo crecimiento futuro. Y quiero que también escuchen que nos estamos moviendo rápidamente en todas estas cosas.
Estoy comprometido a ejecutar con excelencia. Y una vez que tengamos claridad sobre estas cosas, cumpliremos nuestros compromisos. Para terminar, estoy seguro de que crearemos oportunidades económicas para nuestros socios, ofreceremos una experiencia que merezca la pena a nuestros clientes y generaremos beneficios sostenibles a largo plazo para nuestros accionistas. Por eso nos encanta hacer este trabajo. Y, estoy realmente entusiasmado con lo que tenemos por delante en Starbucks.
Gracias por acompañarnos y que tengan una buena tarde.
Diego, Operador de Conferencia: Esto concluye '20 '20 05/00 Ahora puede desconectar.
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