Cracker Barrel Old Country Store (NASDAQ: CBRL) presentó sus últimos resultados trimestrales, en los que no se cumplieron las previsiones de beneficio por acción (BPA). A pesar de ello, las acciones de la empresa experimentaron un ligero repunte en las operaciones previas a la comercialización. La cadena de restaurantes y tiendas registró unos ingresos totales de 845,1 millones de dólares, en línea con las expectativas, pero el beneficio por acción se quedó corto, en 0,98 dólares, frente a los 1,14 dólares previstos. Las acciones de la empresa subieron un 2,74%, hasta 41,56 dólares.
Aspectos clave
- El BPA de 0,98 dólares de Cracker Barrel no alcanzó la previsión de 1,14 dólares.
- Los ingresos totales alcanzaron los 845,1 millones de dólares previstos.
- El precio de las acciones subió un 2,74% en las operaciones previas a la comercialización.
- Los ingresos de los restaurantes crecieron, mientras que los de los comercios minoristas descendieron ligeramente.
- La empresa sigue siendo optimista sobre el ejercicio fiscal 2025 como año de inversión.
Rendimiento de la empresa
Cracker Barrel mostró un rendimiento mixto en su último informe de ganancias. La compañía registró un aumento interanual del 2,6% en los ingresos totales, impulsado por un aumento del 3,4% en los ingresos de los restaurantes. Sin embargo, los ingresos por ventas al por menor experimentaron un ligero descenso del 0,8%. La empresa superó al sector de la restauración informal en 290 puntos básicos, con resultados especialmente buenos en las regiones del noreste y el medio oeste.
Datos financieros destacados
- Ingresos totales: 845,1 millones de dólares, un 2,6% más que el año anterior.
- Ingresos de restaurantes: 683,3 millones de dólares, un 3,4% más
- Ingresos minoristas: 161,8 millones de dólares, un 0,8% menos
- EBITDA ajustado: 45,8 millones de dólares (5,4% de los ingresos totales)
- BPA GAAP: 0,22 $; BPA ajustado: 0,45 $.
Beneficios frente a previsiones
Cracker Barrel registró un BPA de 0,98 dólares, lo que supone un 14% menos que los 1,14 dólares previstos. Este déficit contrasta con la tendencia histórica de la empresa de cumplir o superar las expectativas, lo que sugiere que este fallo podría ser significativo en comparación con trimestres anteriores.
Reacción del mercado
A pesar del fallo en el BPA, las acciones de Cracker Barrel subieron un 2,74% en las operaciones previas a la comercialización, hasta 41,56 dólares. Esta subida sugiere que los inversores siguen siendo optimistas sobre las perspectivas futuras de la empresa. El valor cotiza actualmente dentro de su rango de 52 semanas, con un máximo de 83,52 $ y un mínimo de 34,88 $, lo que indica que tiene margen de crecimiento potencial.
Perspectivas de la empresa
De cara al futuro, Cracker Barrel considera el ejercicio fiscal 2025 como un año de inversión, con planes para generar unos ingresos totales de entre 3.400 y 3.500 millones de dólares. La empresa prevé un aumento de precios de aproximadamente el 5% y espera abrir dos nuevas tiendas Cracker Barrel junto con tres o cuatro unidades de Maple Street. Se prevé que la inflación de los productos básicos se sitúe entre el 2% y el 3%.
Comentario del Ejecutivo
"Nuestro año fiscal ha empezado muy bien", declaró la consejera delegada Julie Masino, destacando el impulso positivo de la empresa. El director financiero Craig Fumils hizo hincapié en el enfoque estratégico del ejercicio fiscal 2025 como año de inversión, mientras que Masino señaló: "El valor para nosotros es el precio absoluto, la abundancia y la lealtad."
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Durante la presentación de resultados, los analistas preguntaron sobre los resultados de la semana de Acción de Gracias y el impacto del programa de fidelización en las ventas y el tráfico. También se habló de la estrategia de remodelación de la empresa y de las metodologías de fijación de precios, lo que permitió conocer mejor las iniciativas estratégicas de Cracker Barrel.
Riesgos y desafíos
- Las interrupciones en la cadena de suministro podrían afectar a la disponibilidad de los productos.
- Los vientos en contra del sector minorista pueden seguir afectando a las ventas.
- La inflación de las materias primas podría presionar los márgenes.
- La saturación del mercado en el sector de la restauración informal plantea un reto.
- La recesión económica puede afectar al gasto de los consumidores.
El último informe de resultados de Cracker Barrel revela un panorama complejo, con unas expectativas de beneficios por acción incumplidas, pero con un crecimiento positivo de los ingresos y del rendimiento de las acciones. La empresa sigue centrada en inversiones estratégicas e iniciativas basadas en el valor para afrontar los posibles retos del próximo año.
Transcripción completa - Cracker Barrel Old Country Store (CBRL) Q1 2025:
Operador de la Conferencia: Tenga en cuenta que este evento está siendo grabado. Me gustaría ceder la palabra a Adam Hanon, Director de Relaciones con Inversores.
Por favor, adelante.
Adam Hanon, Director de Relaciones con Inversores, Cracker Barrel: Gracias. Buenos días, y bienvenidos a la conferencia telefónica y webcast del primer trimestre fiscal 2025 de Cracker Barrel. Esta mañana hemos emitido un comunicado de prensa anunciando nuestros resultados del primer trimestre. En este comunicado de prensa y en esta llamada, nos referiremos a medidas financieras no GAAP como el EBITDA ajustado para el T1 finalizado el 1 de noviembre de 2024. Consulte las notas a pie de página de nuestro comunicado de prensa para obtener más detalles sobre estas medidas.
La empresa cree que estas medidas proporcionan a los inversores una mejor comprensión de los resultados financieros de la empresa. Esta información no debe considerarse de forma aislada ni como sustituto de la información sobre ingresos netos o beneficios por acción elaborada de conformidad con los principios contables generalmente aceptados. Las últimas páginas del comunicado de prensa incluyen conciliaciones de la información no GAAP con los datos financieros GAAP. Me acompañarán esta mañana Julie Masino, Presidenta y Consejera Delegada de Cracker Barrel, y Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero. Julie y Craig harán un repaso del negocio, las finanzas y las perspectivas.
A continuación se abrirá el turno de preguntas. En esta llamada, la dirección puede hacer declaraciones sobre sus creencias y expectativas en relación con los futuros resultados operativos de la empresa o los acontecimientos futuros previstos. Estas afirmaciones se conocen como declaraciones prospectivas, que implican riesgos e incertidumbres que en muchos casos escapan al control de la dirección y pueden hacer que los resultados reales difieran sustancialmente de las expectativas. Advertimos a nuestros oyentes y lectores al considerar las declaraciones e informaciones prospectivas. Muchos de los factores que podrían afectar a los resultados se resumen en la descripción cautelar de riesgos e incertidumbres que figura al final del comunicado de prensa y se describen detalladamente en nuestros informes que presentamos o facilitamos a la SEC.
Por último, la información compartida en esta llamada es válida a fecha de hoy, y la empresa no asume obligación alguna de actualizarla, salvo que así lo exija la legislación aplicable. Ahora cedo la palabra a la Presidenta y Consejera Delegada de Cracker Barrel, Julie Messina. ¿Julie?
Julie Masino/Messina, Presidenta y Consejera Delegada de Cracker Barrel: Buenos días y gracias por acompañarnos. Estamos muy satisfechos con los resultados del primer trimestre, que ponen de manifiesto que toda nuestra organización está alineada y trabaja en función de nuestros tres imperativos: aumentar la cuota de mercado, ofrecer comida y experiencias que gusten a los clientes y aumentar la rentabilidad. Repasemos algunos aspectos destacados del trimestre. Por segundo trimestre consecutivo, las ventas en tiendas comparables fueron positivas, impulsadas por la mejora del tráfico y el fuerte crecimiento de la facturación media. Y estamos orgullosos de que el rendimiento de las ventas en tiendas comparables también haya superado en 2,90 puntos básicos al del sector de la restauración informal de caja negra.
Profundizando más, seguimos observando mejores tendencias de tráfico en el importante segmento de las cenas. De hecho, en los últimos cuatro trimestres hemos registrado mejoras secuenciales en el tráfico durante la cena. Los nuevos platos del menú, como la cazuela de patatas fritas, el pastel de pastor y la carne asada, están teniendo mucho éxito entre los clientes. Nuestra iniciativa de optimización de precios está teniendo un gran impacto. Estamos mejorando las puntuaciones de percepción del valor y las métricas operativas clave.
En particular, la facturación por hora ha mejorado en 17 puntos porcentuales. Cracker Barrel Rewards está incrementando las ventas y el tráfico. Y, por último, nuestras 4 tiendas piloto de remodelación están experimentando colectivamente un aumento de las ventas y el tráfico y nos sentimos alentados por los primeros resultados en nuestro primer mercado de remodelación en Indianápolis. Este progreso es prueba de la sólida ejecución operativa de nuestro equipo. Quiero recordarles a todos que este es realmente el primer trimestre de ejecución del nuevo plan, tras meses de evaluación y planificación.
Por ello, estamos entusiasmados con los trimestres y años venideros, y quiero asegurarles que estamos intensamente centrados en el crecimiento rentable y la creación de valor a largo plazo. Nuestro plan de transformación consta de 5 pilares, como muchos de ustedes saben. 1, refinar la marca 2, mejorar el menú 3, evolucionar la tienda y la experiencia de los clientes 4, ganar en digital y fuera de las instalaciones y 5, elevar la experiencia de los empleados. Estamos avanzando en todos ellos, pero hoy mis comentarios se centrarán principalmente en el pilar 2, mejorar el menú, y en el pilar 3, evolucionar la tienda y la experiencia del cliente. El pilar 2 es la mejora del menú, que consiste en hacerlo más apetecible para los clientes y más fácil de ejecutar para nuestros equipos.
Este pilar también incluye la optimización de nuestros precios, manteniendo al mismo tiempo nuestra sólida propuesta de valor. La promoción de nuestro menú del primer trimestre incluyó una nueva tarta de pastor a la cazuela de patatas fritas, que fue muy popular, así como nuestra nueva torrija de manzana frita. La promoción del menú de noviembre incluyó nuestro favorito de temporada, pavo frito, y un nuevo desayuno de tostadas francesas con remolino de canela. Seguimos centrados en reforzar nuestra propuesta de valor a través de nuestra estrategia de precios y continuamos destacando ofertas de valor excepcional como nuestro Sunrise Pancake Special por 7,99 dólares y nuestras ofertas de cena temprana a partir de 8,99 dólares En el primer trimestre, aumentamos nuestro menú de platos del día añadiendo varios nuevos especiales diarios como nuestras costillas a la barbacoa sureña dulce y picante, pollo y arroz cremoso y sabroso y nuestro delicioso estofado bajo en grasa. El estofado ha tenido un éxito especial.
Y como resultado, escuchamos a nuestros clientes y ahora está disponible todos los días. Y en el extremo superior de nuestra barra, nuestra oferta de tiras de Nueva York sigue resonando. Estamos satisfechos con el rendimiento de nuestros nuevos platos. De hecho, en algunos casos, como el pastel de pastor y la carne asada, han sido tan populares entre los clientes que hemos tenido que abastecernos de productos adicionales para satisfacer la gran demanda. Esta innovación en el menú ha contribuido a la mejora de nuestras tendencias de tráfico, sobre todo en la cena.
De hecho, nuestro tráfico en la cena del primer trimestre mejoró más de 600 puntos básicos en comparación con el trimestre del año anterior y 200 puntos básicos en comparación con el cuarto trimestre. La cena será un motor clave de nuestro éxito general y, aunque es pronto, estamos progresando. Otra forma de mejorar nuestro menú es a través de nuestra iniciativa de optimización de la trastienda para impulsar eficiencias que mejoren la rentabilidad a la vez que facilitan y hacen más agradable el trabajo. Se trata de una iniciativa plurianual que se completará en varias fases. La primera se centra en la mejora de los procesos.
Y una de las formas de hacerlo es mediante un planteamiento "justo a tiempo" para que determinados artículos utilicen la mano de obra de forma más eficiente, reduzcan los residuos y, lo que es más importante, mejoren la calidad del producto. Nos alientan los resultados de la prueba realizada en unas 20 tiendas en el primer trimestre y vamos a ampliarla a toda una región en las próximas semanas. En el tercer trimestre tenemos previsto lanzar la primera fase del sistema. También estamos mejorando nuestro menú mediante nuestra iniciativa de optimización de precios. Como ya hemos dicho, nuestra metodología de fijación de precios se basa en criterios como la disposición a pagar del consumidor, los precios de la competencia y los costes de explotación de la tienda.
Estamos satisfechos con los resultados, ya que seguimos observando un fuerte flujo de caja y, al mismo tiempo, una mejora de las puntuaciones de valor. En cuanto al tercer pilar, la evolución de la experiencia del cliente abarca varios aspectos. En primer lugar, la ejecución operativa; en segundo lugar, el diseño y el ambiente de la tienda, y en tercer lugar, la venta al por menor. En cuanto a la ejecución operativa, seguimos observando avances en indicadores operativos clave como la satisfacción de los clientes, la rotación horaria, el nivel medio de habilidad de los camareros y cocineros de parrilla, los indicadores de velocidad y los artículos que faltan fuera del local. Quiero dar las gracias a nuestros equipos por su incansable trabajo y su sólida ejecución durante la semana de Acción de Gracias.
Vuestros esfuerzos crearon una gran experiencia navideña para millones de clientes y ayudaron a conseguir una semana importante para el negocio. El diseño y el ambiente de las tiendas son fundamentales para la experiencia de los clientes y para posicionarnos en una posición ventajosa a corto y largo plazo. Y nuestro programa de remodelación es una forma importante de abordarlos. Para reiterar un punto importante que he dicho anteriormente, el año fiscal 2025 es un año de prueba y aprendizaje para las remodelaciones. Estamos trabajando para entender qué paquetes de remodelación tienen más resonancia entre los clientes y generan mayores beneficios.
Esta información servirá de base para nuestros planes y gastos en los años siguientes. Seguimos observando un aumento colectivo de las ventas y el tráfico en las cuatro tiendas piloto que se remodelaron en el ejercicio 2024. En lo que va del ejercicio 2025, hemos remodelado otras 19 tiendas y completado 12 renovaciones. Esto incluye las 12 tiendas que actualizamos como parte de nuestra primera prueba de mercado en Indianápolis, la mayoría de las cuales son renovaciones. También estamos incorporando otros elementos nuevos, como nuevos menús y un nuevo código de vestimenta para los empleados.
Estamos muy satisfechos con los primeros resultados y esta misma semana pondremos en marcha el marketing local para darlo a conocer. Para todo el año, prevemos entre 25 y 30 remodelaciones, de las que aproximadamente la mitad serán la versión baja. También seguimos esperando entre 25 y 30 remodelaciones en 2025. En la venta al por menor, nos estamos apoyando en nuestros temas estacionales. Nuestra colección Harvest ha funcionado bien, nos anima el rendimiento de los temas navideños y esperamos con impaciencia las colecciones favoritas de siempre que están a punto de salir al mercado.
Como ya hemos comentado, nuestro negocio minorista, al igual que el sector minorista en general, se ha enfrentado a vientos en contra. Sin embargo, sigue siendo un gran diferenciador para nuestra marca y creemos que hay oportunidades significativas para desbloquear un crecimiento rentable. Para lograrlo, hemos llevado a cabo una amplia investigación y estamos renovando nuestra estrategia minorista. Estamos en las primeras etapas y esperamos compartir más en el futuro. Para terminar, nuestro año fiscal ha empezado muy bien.
Nuestras iniciativas están cobrando impulso y estamos centrados en mantenerlo. Antes de ceder la palabra a Craig, quiero dar las gracias a nuestros accionistas por su constructivo compromiso en los últimos meses y por su apoyo a nuestro plan de transformación estratégica. Agradecemos la confianza que han depositado en nuestros consejeros y directivos y seguimos siendo responsables y confiamos en que estamos en el buen camino para devolver a Cracker Barrel al crecimiento y a la creación de valor significativo para todos los accionistas.
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero de Cracker Barrel: Gracias, Julie, y buenos días a todos. Como ha señalado Julie, estamos ganando impulso y, aunque todavía es pronto, vamos por buen camino para cumplir nuestro plan de transformación estratégica a tres años. En el primer trimestre, hay algunas piezas móviles que voy a tocar. Pero en general, estamos satisfechos con nuestro rendimiento operativo subyacente y los resultados estuvieron en línea con nuestras expectativas. Los ingresos totales ascendieron a 845 100 000 dólares, un 2,6% más que en el trimestre anterior.
Los ingresos de restauración aumentaron un 3,4%, hasta 683.300.000 dólares, y los de venta al por menor descendieron un 0,8%, hasta 161.800.000 dólares. Los precios aumentaron aproximadamente un 4,7%. Nuestros precios trimestrales consistieron en aproximadamente un 2,8% de precios transferidos del ejercicio 2024 y un 1,9% de precios nuevos del ejercicio 2025. Además, nuestros resultados de ventas del 1er trimestre también se beneficiaron de un cambio temporal relacionado con la rotura de tarjetas regalo de aproximadamente 6.000.000 $. Este tiempo y favorabilidad, que también beneficia al EBITDA en la misma cantidad, se compensará en su mayor parte en el 2do trimestre. Las ventas fuera de establecimiento representaron aproximadamente el 18,4% de las ventas de restauración.
Las ventas minoristas en tiendas comparables disminuyeron un 1,6% en comparación con el primer trimestre del año anterior. Nuestras categorías de decoración y juguetes registraron los mayores descensos, parcialmente compensados por los aumentos en nuestras categorías de alimentos de cocina y cama y baño. Aunque las ventas al por menor fueron bajas, estamos satisfechos con la eficacia con que el equipo gestionó los niveles de inventario, que fueron inferiores a los del año anterior. Pasemos a los gastos del primer trimestre. El coste total de los bienes vendidos en el trimestre fue del 30,6% de los ingresos totales, frente al 31% del trimestre del año anterior.
El coste de los productos vendidos en restaurantes en el primer trimestre fue del 26,1% de las ventas en restaurantes, frente al 26,2% del trimestre del año anterior. Este descenso de 10 puntos básicos se debió principalmente a los precios de los menús. La inflación de las materias primas fue de aproximadamente el 1,9%, impulsada principalmente por la subida de los precios de los productos lácteos, la carne de vacuno y la carne de cerdo, parcialmente compensada por la bajada de los precios de las aves de corral, el aceite y los productos agrícolas. En el primer trimestre, el coste de los productos vendidos al por menor representó el 49,7% de las ventas al por menor, frente al 50,4% del trimestre anterior. Este descenso de 70 puntos básicos se debió principalmente a mayores descuentos a proveedores y a un mayor margen inicial.
Nuestras existencias al final del trimestre eran de 201.900.000 dólares, frente a los 207.300.000 dólares del año anterior. En cuanto a los costes de mano de obra, en el primer trimestre los gastos de mano de obra y afines representaron el 36,4% de los ingresos. En comparación con el trimestre del año anterior, los gastos laborales y afines disminuyeron 60 puntos básicos, impulsados principalmente por los precios de los menús y la mejora de la productividad, parcialmente compensados por una inflación salarial de aproximadamente el 3% y un aumento de aproximadamente 2.000.000 de dólares en nuestras reservas para gastos de indemnización por accidentes laborales tras una actualización de las hipótesis actuariales utilizadas para calcular estas reservas. Otros gastos de explotación representaron el 25% de los ingresos. En comparación con el trimestre anterior, los otros gastos de explotación aumentaron 30 puntos básicos, debido principalmente a una mayor depreciación y a un incremento de aproximadamente 2.000.000 $ en los gastos de responsabilidad civil general tras una actualización de las hipótesis actuariales utilizadas para calcular estas reservas y aproximadamente 1.000.000 $ en gastos relacionados con nuestra Conferencia de Directores de Distrito, que celebramos en persona por primera vez desde la pandemia.
Además, quiero señalar que los gastos totales de explotación de las tiendas también incluyen un impacto desfavorable de aproximadamente 1.000.000 $ relacionado con los huracanes. Los gastos generales y administrativos ajustados en el primer trimestre fueron del 6,3% de los ingresos. En comparación con el trimestre anterior, los G y A ajustados aumentaron 90 puntos básicos, debido principalmente a inversiones relacionadas con nuestra transformación estratégica, una compensación de incentivos más normalizada y aproximadamente 3.300.000 dólares en gastos de acuerdos legales. Como recordatorio, nuestros gastos G y A ajustados excluyen los honorarios profesionales relacionados con nuestras iniciativas de transformación estratégica y los gastos relacionados con nuestro concurso de representación. Antes de seguir adelante y dadas las piezas en movimiento, quiero hacer un rápido resumen de las partidas atípicas que he mencionado, todas ellas incluidas tanto en nuestros resultados ajustados como en los GAAP.
En cuanto a los gastos, mencioné cuatro de estas partidas. En primer lugar, aumentamos nuestras reservas de indemnización de trabajadores y responsabilidad civil general en aproximadamente 2.000.000 $ cada una, hasta un total de 4.000.000 $. Estos aumentos se debieron a cambios en los cálculos actuariales asociados a estas reservas. 2º, reconocimos un cargo a G y A de 3.300.000 $ en relación con un acuerdo ventajoso de una serie de arbitrajes sobre salarios y horas que se produjo a principios de noviembre. En tercer lugar, sufrimos un impacto de 1.000.000 $ en gastos por los huracanes. Y por último, incurrimos en unos 1.000.000 $ en gastos relacionados con nuestra Conferencia de Directores de Distrito.
Estos aspectos negativos se vieron parcialmente compensados por 6.000.000 $ de favorabilidad resultante de un desplazamiento temporal de la rotura de tarjetas regalo. Aunque esta rotura favorable se compensará en gran medida en el segundo trimestre. Espero que esto aclare lo que consideramos un buen trimestre operativo. En cuanto a los gastos netos por intereses del trimestre, ascendieron a 5.800.000 dólares, frente a los 4.900.000 dólares del trimestre anterior. Este aumento se debió principalmente a los mayores niveles de deuda.
Nuestros impuestos sobre beneficios GAAP supusieron un crédito de 3.600.000 dólares procedente de los beneficios GAAP antes de impuestos. Los impuestos ajustados supusieron un crédito de 2.000.000 $. En el primer trimestre, el EBITDA ajustado fue de 45.800.000 dólares, o el 5,4% de los ingresos totales, frente a los 43.900.000 dólares o el 5,3% de los ingresos totales del trimestre del año anterior. Pasemos ahora a nuestro balance. Seguimos teniendo un balance sólido que proporciona flexibilidad y nos permite invertir en el negocio para impulsar el crecimiento rentable y la creación de valor a largo plazo.
En el primer trimestre invertimos 38.900.000 dólares en gastos de capital. Terminamos el trimestre con 527 millones de dólares de deuda total. Por último, como se anunció en el comunicado de prensa de hoy, el Consejo declaró un dividendo trimestral de 0,25 dólares por acción pagadero el 12 de febrero de 2025 a los accionistas registrados el 17 de enero de 2025. Antes de exponer nuestras perspectivas, quiero comentar el segundo trimestre. En primer lugar, estamos satisfechos con nuestros resultados de la semana de Acción de Gracias, que estuvieron en línea con nuestras expectativas.
Se trata de una semana importante, dado el elevado volumen, y estoy muy orgulloso de cómo nuestros equipos han cumplido nuestros planes. En segundo lugar, como hemos señalado antes, esperamos un viento en contra en el segundo trimestre relacionado con el cambio de calendario de la rotura de tarjetas regalo, ya que la favorabilidad del EBITDA de 6.000.000 $ que experimentamos en el primer trimestre se verá compensada en gran medida por la desfavorabilidad en el segundo. Pasemos ahora a nuestras perspectivas para el ejercicio 2025. Quiero recordar a todos que consideramos el año fiscal 2025 como un año de inversión, ya que muchas de nuestras iniciativas se encuentran en las primeras fases y prevemos que nuestros resultados financieros mejorarán significativamente en la segunda mitad del año fiscal veintiséis y se acelerarán aún más en el año fiscal veintisiete. Para el año fiscal veinticinco, reafirmamos nuestras perspectivas y seguimos esperando lo siguiente.
Unos ingresos totales de entre 3.400.000.000 y 3.500.000.000 de dólares, con una subida de precios de aproximadamente el 5%, la apertura de 2 nuevos establecimientos Cracker Barrel y de 3 a 4 nuevas unidades Maple Street, una inflación de los productos del 2% al 3% y una inflación de los salarios por hora en restauración del 3% al 4%. Como recordatorio, esperamos que nuestros gastos generales y administrativos ajustados sean elevados en el ejercicio 2025, tanto en dólares como en porcentaje de las ventas, debido principalmente a las inversiones relacionadas con nuestras iniciativas de transformación estratégica, así como a una compensación de incentivos más normalizada. Sin embargo, esperamos que los gastos generales y administrativos como porcentaje de las ventas comiencen a normalizarse a medida que mejoren nuestros resultados financieros en la segunda mitad del año fiscal veintiséis y en el año fiscal veintisiete. Teniendo en cuenta todo lo anterior, seguimos previendo un EBITDA ajustado para todo el año de aproximadamente 200.000.000 a 215.000.000 $. Quiero recordar a todos que esto excluye los honorarios de consultoría relacionados con nuestra transformación estratégica, que esperamos que sean de aproximadamente 5.000.000 a 10.000.000 $, así como aproximadamente 8.000.000 $ en gastos relacionados con nuestro concurso de representación. En cuanto a los gastos por intereses, basándonos en las condiciones actuales del mercado, esperamos refinanciar nuestra deuda convertible de 300.000.000 de dólares a finales de este ejercicio.
Dado el actual entorno de tipos, esperamos que el tipo de cupón de nuestro nuevo instrumento de deuda sea significativamente superior a nuestro actual tipo de cupón del 0,625%. Y como resultado, esperamos que nuestro gasto por intereses aumente tras esta transacción. Esperamos un tipo impositivo efectivo GAAP de entre el 7% y el 11% y un tipo impositivo efectivo ajustado de entre el 0% y el 4%. Prevemos unos gastos de capital de entre 160.000.000 y 180.000.000 dólares. En resumen, nuestro ejercicio fiscal ha empezado bien y nuestro plan de transformación sigue en marcha. Nuestros equipos están rindiendo a un alto nivel y estamos centrados en mantener este impulso para cumplir nuestros compromisos.
Con esto, voy a pasar la llamada a la operadora para preguntas.
Operadora: Gracias Nuestra primera pregunta de hoy vendrá de Dennis Geiger de UBS. Por favor, adelante.
Dennis Geiger, Analista, UBS: Muy bien. Gracias, chicos, y os agradezco todos los detalles sobre Acción de Gracias. Craig, ¿podrías hablar un poco más sobre el segundo trimestre hasta la fecha y lo que estás viendo, si estás viendo una continuación general de este impulso? Sé que Acción de Gracias es una parte importante, pero ¿algo más sobre el último trimestre hasta la fecha?
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero, Cracker Barrel: Hola, Dennis. Hola, Dennis. Sí, como sabes, Acción de Gracias es una semana muy importante para nosotros. Tenemos nuestro gran negocio de calentar y servir que hacemos durante la semana de Acción de Gracias. En general, estamos satisfechos con la forma en que el Q2 ha ido hasta ahora.
Recordemos que el año pasado, en nuestra llamada del segundo trimestre, establecimos varios récords para la semana de Acción de Gracias. Pero cuando reflexionamos sobre ello e hicimos el diagnóstico, surgieron un par de cosas. Número 1, la experiencia del cliente no era exactamente donde queríamos que fuera. Número 2, la experiencia de los empleados tampoco estaba donde queríamos. Y el flujo, la rentabilidad de todo eso no estaba donde queríamos que estuviera.
Así que, por un lado, estamos haciendo una enorme cantidad de trabajo para impulsar el récord de la línea superior, pero no pensamos que era un enfoque sostenible para el negocio. Así que el equipo trabajó mucho e introdujo algunos cambios significativos que hemos aplicado este año. Y estamos muy contentos con los resultados. De hecho, este año hemos hecho más hincapié en las cenas y estamos muy contentos. En resumen, hay muchas piezas en movimiento, pero estamos satisfechos con el resultado.
Dennis Geiger, Analista, UBS: Eso es genial. Muchas gracias. Una más si se me permite. En lo que respecta a la fortaleza observada en el primer trimestre, parece que se ha avanzado en varios de los planes estratégicos, incluida la cena. Quiero tocar el tema de la lealtad y si hay algo más que compartir, parece que os gusta lo que estáis viendo desde una perspectiva de ventas incrementales y tráfico.
¿Algún otro desglose en cuanto a la frecuencia u otro tipo de beneficios del programa? Muchas gracias.
Julie Masino/Messina, Presidenta y Directora General de Cracker Barrel: Buenos días, Dennis. Gracias por la pregunta. En la última llamada hablamos mucho del programa de fidelidad. Sólo recordaré que hemos superado los 6.000.000 de miembros. Estamos muy satisfechos con el progreso del programa.
Estos clientes vienen más a menudo. Están gastando más con nosotros y tienen un cheque más alto, los no miembros. Lo que sí diré es que seguimos probando y aprendiendo con este grupo y pensando realmente en cómo utilizarlos para impulsar el negocio en el futuro. Y eso es muy emocionante para nosotros y para ellos, porque les encanta Cracker Barrel. Una de las cosas más importantes que aprendimos en el primer trimestre es su propensión a gastar en tiendas.
Hicimos algunas pruebas al respecto, con ofertas de saleros y pimenteros, descuentos en tiendas y cosas así para impulsar su ocasión y su cesta, que fueron incrementales y emocionantes, y pudimos hacerlas fluir. Dennis, el pilar 4 sobre ganar con lo digital y la fidelidad y todas esas experiencias sigue siendo un punto brillante en nuestro camino. Gracias por la pregunta.
Dennis Geiger, Analista, UBS: Gracias, Julie. Te lo agradezco.
Operadora de conferencia: Nuestra siguiente pregunta de hoy vendrá de Brian Mullen de Piper Sandler. Por favor, adelante.
Brian Mullen, Analista, Piper Sandler: Gracias. Sólo una pregunta sobre sus esfuerzos de eficiencia en la parte posterior de las tareas domésticas. Mientras continuáis con las pruebas y desplegáis parte del sistema en el tercer trimestre, ¿podéis dar algunos ejemplos o detalles sobre qué áreas de P y L creéis que empezarán a ver algunos beneficios?
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero de Cracker Barrel: Hola, Brian. Soy Craig. Empezaré yo y Julie puede intervenir. Las fases iniciales se centrarán principalmente en nuestra propia mano de obra. Esperamos ver mejoras en la productividad laboral de la cocina.
Pero también esperamos desde una perspectiva de satisfacción en el trabajo, esperamos que sea una mejor experiencia para los empleados porque será más fácil. En primer lugar, la mano de obra, quizá un poco menos de desperdicio y, en segundo lugar, una mejor experiencia para los empleados. Es parte de un viaje de varios años. Así que nos pusimos en un plan de 3 años $ 50.000.000 a $ 60.000.000 en el tipo de ahorro de costes estructurales. Y esto es una especie de muy, muy primeras etapas de eso.
Mucho más por venir en los 3 años.
Brian Mullen, Analista, Piper Sandler: Muy bien. Gracias. Y luego sólo una pregunta sobre el negocio minorista. Supongo que uno sólo hablar de sus perspectivas para la próxima temporada de vacaciones. Cualquier cosa que pudieras ofrecer sobre el consumidor de forma realista para pensar en la línea superior sería útil dado lo importante que es el segundo trimestre desde una perspectiva estacional.
Y aparte de eso, los márgenes brutos parecían realmente buenos en el primer trimestre. Me pregunto cómo deberíamos considerar los márgenes brutos minoristas desde la perspectiva de todo el año.
Julie Masino/Messina, Presidenta y CEO de Cracker Barrel: Claro. Empezaré yo y luego Craig puede intervenir. Estamos muy satisfechos con la forma en que el equipo está gestionando el negocio minorista. Como saben, la industria se enfrenta a muchos vientos en contra. Es un negocio difícil.
Es super discrecional cuando la gente se siente pellizcada en su cartera. Este es realmente un lugar en el que recortan. Pero para nosotros en Cracker Barrel, es un diferenciador clave. Hace que nuestra experiencia sea maravillosa. Puedes empezar y terminar tu viaje a Cracker Barrel en la tienda.
Así que, de nuevo, muy contentos con la forma en que el equipo ha gestionado los niveles de inventario. Probablemente hayan oído en los comentarios de Craig, los niveles de inventario han bajado, los márgenes han subido. Nos sentimos bien donde estamos ahora. Hicimos una nueva promoción en almacenamiento. Puede que la hayan visto.
Empezó el Viernes Negro. La llamamos temporadas de ahorro, dura 10 días, hasta la semana que viene, y destacamos grandes regalos a precios clave. Siempre tenemos nuestro surtido de grandes regalos en esta época del año, pero esto es incluso un plus sobre eso. Lo estamos apoyando con marketing social y cosas así. Así que probablemente lo veáis un poco más.
Las primeras estadísticas nos entusiasman. También da a los asociados algo de qué hablar en las tiendas. Así que nos sentimos bien acerca de las vacaciones. Recuerden que hay menos días de compras debido al año bisiesto y al retraso de Acción de Gracias. Pero dada nuestra posición de inventario y margen, creemos que estamos preparados para aprovecharlo.
Además, tenemos ese fin de semana extra antes de Navidad. Creemos que estamos bien preparados para captar a los compradores de última hora. Sabemos que todos los hombres esperan hasta el último minuto. Así que en Cracker Barrel estamos aquí para vosotros.
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y CFO, Cracker Barrel: Así es, Julie. Lo hacemos siempre por última vez. En lo que respecta a los márgenes minoristas, estuvimos un poco por delante en el primer trimestre. Sin embargo, el entorno desde la perspectiva de la venta al por menor sigue siendo difícil. Así que esperamos que a lo largo de todo el año los márgenes minoristas sean un poco desfavorables.
Es un poco desfavorable para todo el año. Gracias a ambos. Gracias a ambos.
Operadora de conferencia: Y nuestra siguiente pregunta de hoy vendrá de Jake Bartlett de Truist Securities. Por favor, adelante.
Jake Bartlett, Analista, Truist Securities: Muy bien. Muchas gracias por aceptar las preguntas. La primera es que quería profundizar en algunas de estas partidas más atípicas y asegurarme de que entiendo lo que está pasando. En cuanto a la rotura de tarjetas regalo, sólo he mirado rápidamente los 2 últimos primeros trimestres y ha sido positivo. Así que esto parece ser algo positivo en los primeros trimestres en general y quizás confirmarlo.
Los 6.000.000 de dólares contribuyen, es decir, mis cálculos dirían que algo menos del 1% de las ventas en las mismas tiendas para el lado de los restaurantes. Sólo quiero asegurarme de que la rotura de tarjetas regalo se refleja en las ventas en tienda. Y luego tengo algunas preguntas de seguimiento en el otro lado.
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero, Cracker Barrel: Bueno, empecemos por la tarjeta regalo. Las ventas en las mismas tiendas no se ven afectadas por los 6.000.000 $. Las ventas en las mismas tiendas se ven impulsadas por la actividad de las tiendas. El beneficio de 6.000.000 $ por rotura de tarjetas regalo es algo que mantenemos a nivel corporativo. Así que si pensamos en lo que realmente está ocurriendo con la tasa de ejecución de las tiendas, no es un factor. Ciertamente es un factor en las ventas totales de la compañía y es un factor en el EBITDA del trimestre.
Y como hemos señalado, se trata en gran medida de un impacto temporal, ya que la mayor parte se compensará en el segundo trimestre.
Jake Bartlett, Analista, Truist Securities: Entendido. De acuerdo. Tiene mucho sentido y es útil. Por otro lado, creo que hay unos 9.000.000 $ en costes atípicos que has mencionado. No parece que ninguno de esos costes se esté añadiendo a los resultados ajustados.
Por lo tanto, están fluyendo completamente a través de sus resultados ajustados. Supongo que el impacto neto es un lastre para el EBITDA. Mientras tienes el beneficio de 6.000.000$ de la rotura de la tarjeta regalo, hay 9.000.000$ de viento en contra. ¿Es esa la forma correcta de verlo? ¿O estoy entendiendo bien que ninguno de esos 9.000.000 de dólares era en realidad un beneficio?
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero, Cracker Barrel: de acuerdo. Sí. El viento en contra es de unos 9.300.000 $ y todos ellos están incluidos como costes operativos normales en nuestro EBITDA ajustado y, como todos los costes, están incluidos en las cifras GAAP, por lo que están incluidos en ambos. Y hubo una compensación parcial en el trimestre de los 6.000.000 $, así que es un negativo neto o un lastre neto para el EBITDA de unos 3.000.000 $ 3.300.000 $ cuando se tienen en cuenta todos ellos.
Jake Bartlett, Analista, Truist Securities: Entendido. Y para cerrar el círculo sobre estos elementos atípicos. En el 2º trimestre, los 6.000.000 $ deberían revertir desde el lado de los beneficios, pero ¿hay algo que revierta en el lado de los costes? ¿Hay alguna compensación a lo que parece ser un lastre de 6.000.000 $ en el 2º trimestre para el EBITDA?
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero de Cracker Barrel: No tenemos conocimiento de nada en este momento, no. En este momento, los 6.000.000 de dólares serán un lastre para el segundo trimestre y no esperamos ninguna otra compensación parcial. Ciertamente, nada de ninguno de los elementos que hemos mencionado antes.
Jake Bartlett, analista, Truist Securities: De acuerdo, en términos netos, mantuvisteis vuestra previsión de EBITDA, pero hay un viento en contra de 3.000.000 $ que no esperabais en el 1T.
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero de Cracker Barrel: Exactamente. Creo que es lo que hay que sacar de todo esto. Se lo agradezco.
Jake Bartlett, Analista, Truist Securities: Muy bien, muy bien. Y luego sólo una pregunta
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y CFO, Cracker Barrel: sobre
Jake Bartlett, Analista, Truist Securities: las operaciones. Y es sobre su programa de remodelación. Supongo que estoy un poco confundido con parte de la terminología. Sólo quiero asegurarme de que lo entiendo bien. Estoy mirando la llamada de ganancias del último trimestre y hablaron de las 3 opciones alta, media y baja y luego han desarrollado una 4ª opción que llaman actualización.
Ahora parece que te refieres a las renovaciones por separado de los 4 niveles diferentes de remodelación. Así que sólo quiero estar seguro de que entiendo la diferencia entre una actualización como lo estás llamando ahora y los 4 niveles de remodelaciones que estás probando. Y también me pregunto si hay algo más que puedas compartir sobre el rendimiento relativo de cada uno. Sonaba como una de mis conclusiones de la última llamada es que la actualización o la remodelación menos intensa en realidad estaba teniendo un resultado muy bueno y que podría terminar impulsando tal vez un menor costo del programa en general. Supongo que mi pregunta es si se está comprobando que algunas de las inversiones más ligeras están generando los rendimientos más atractivos.
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero de Cracker Barrel: Bueno, permítanme hablar sobre el número de tiendas, porque estoy de acuerdo en que es puede ser un poco confuso. El alto, medio y bajo son el tipo tradicional de remodelaciones. Hay alrededor de 25 a 3 de esos en el plan para este año fiscal. Eso está en nuestra proyección actual. La actualización es un incremento por encima de 25 a 30.
Así que los grupos alto, medio y bajo son de 25 a 30 y las renovaciones o un incremento por encima de 25 a 30. Y en términos de rendimiento, creo que la clave es que para nosotros 2025 es realmente un año de prueba y aprendizaje y hemos estructurado gran parte de esta inversión para entender realmente la economía y el nivel más alto de eficacia del gasto en torno al programa. Y realmente no estamos predispuestos a una respuesta de una manera u otra. Los hechos van a tipo de conducir la decisión. Ahora bien, nadie quiere gastar más si no tiene que gastar más y así sucesivamente.
Estamos entusiasmados con el rendimiento de los 4 primeros, pero sólo son 4. Tenemos de 25 a 30 de alta, media, baja e incremental de 25 a 30 para los rellenos. Cuando todo está dicho y hecho, es probable que sea una combinación de los mismos. Y estamos trabajando en la comprensión de las matemáticas para determinar cuál es la combinación correcta. Y si termina siendo menor, entonces nos inclinaremos hacia abajo.
Pero si termina siendo más alto, nos inclinaremos más alto. En realidad, las matemáticas van a tener que impulsar el rendimiento de las inversiones, superando las tasas umbral apropiadas establecidas por la junta directiva que va a impulsar lo que la respuesta final es allí.
Jake Bartlett, Analista, Truist Securities: Muy bien. Muchas gracias. Se lo agradezco.
Operadora de conferencia: Nuestra siguiente pregunta vendrá de Andrew Wolf de CL King. Por favor, adelante.
Andrew Wolf, Analista, CL King: Hola. Gracias. En realidad tengo una pregunta sobre los 6.000.000 de dólares también sobre la rotura. Si lo sacas de las ventas y lo fluyes, obtienes un margen plano año tras año a nivel de restaurante. ¿O alguno de los 9.300.000 dólares de costes, Craig, que has mencionado, estaban en los gastos a nivel de restaurante o estaban todos en G y A?
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero, Cracker Barrel: Estoy tratando de Con la excepción de $ 3.300.000 todo fue a nivel de restaurante. Así que, efectivamente, 3.300.000 dólares estaban en G y A y 6.000.000 dólares estaban a nivel de restaurante. Así que estas dos piezas a nivel de restaurante se compensan mutuamente.
Andrew Wolf, Analista, CL King: Okay. De acuerdo. Eso es lo que quería decir. Estupendo. De acuerdo.
Billy, quiero llegar a los restaurantes. En el menú, cuando hablas de los elementos del menú, hablaste de algunos elementos nuevos y algunos LTO y un LTO que podría convertirse en un nuevo elemento. Sólo quería tener una idea, parece que va bastante bien y hay una buena recepción de los clientes. ¿Se debe esto a que la empresa está consiguiendo más objetivos o a que se ha mejorado el proceso de innovación, de modo que se están poniendo mejores productos en el menú, que están teniendo mejor acogida?
Kathryn Griffin, Analista, Bank of America: Esa es una gran pregunta, Andrew.
Julie Masino/Messina, Presidente y CEO, Cracker Barrel: Yo diría que es probablemente un poco de ambos, con toda honestidad. Así que en este último año, cuando estábamos elaborando el plan, pasamos mucho tiempo hablando con nuestros clientes, hablando con los miembros de nuestro equipo y profundizando realmente en lo que ayudará a Cracker Barrel a recuperar su posición de liderazgo y en lo que la gente adora de Cracker Barrel, ¿verdad? A la gente le encanta nuestra cocina casera. Y cosas como la cazuela de patatas fritas o el pastel de pastor son nuestro punto fuerte. Es algo que sólo Cracker Barrel podría hacer.
Se basa en nuestra emblemática cazuela de patatas fritas. Introduce algo que es reconfortante, que es realmente cálido y delicioso como el pastel de pastor y de manera similar con nuestra carne asada.
Operador de Conferencia: también. Así que estamos
Julie Masino/Messina, Presidente y CEO, Cracker Barrel: Lo siento, ¿escuchas esa retroalimentación? Quiero asegurarme de que me queda claro.
Andrew Wolf, Analista, CL King: Sólo para su última frase, ¿verdad?
Julie Masino/Messina, Presidenta y CEO, Cracker Barrel: Bien. Estos productos son exclusivos de Cracker Barrel, y a nuestros clientes les encantan, ¿verdad? Como dije en mis comentarios, no habíamos planeado que la carne asada fuera un plato de todos los días, pero a la gente le encantó. Quiero decir, literalmente nos quedamos sin ella. Y dijeron, caramba, los miembros de nuestro equipo dijo, usted realmente necesita para poner esto en el menú todos los días.
Podría vender esto todos los días si estuviera en el menú todos los días. Así que realmente escuchar a nuestros clientes, escuchar a nuestros miembros del equipo, pasar a ese elemento a través. Pero te diré la tubería a la segunda parte de su pregunta es más completa. El equipo, los equipos culinarios tienen un nuevo líder allí. Están trabajando muy duro para encontrar esos productos que son la firma de Cracker Barrel, cosas que sólo nosotros podemos hacer y que realmente van a resonar con los clientes a medida que invitamos a más gente a la marca.
También estamos abriendo esa brecha, ampliando nuestro atractivo y asegurándonos de que la gente que nos adora nos siga adorando, pero que estamos invitando a más gente y haciéndoles saber que Cracker Barrel está aquí para ellos y que es una gran opción para desayunar, comer o cenar todos los días.
Andrew Wolf, Analista, CL King: Bien. Iba a llegar a la segunda parte, pero ya has contestado. ¿Así que parte de la innovación es para impulsar las pruebas y parte es para aumentar las ventas repetidas?
Julie Masino/Messina, Presidenta y Directora General de Cracker Barrel: Sí. Todo lo anterior. Y tenemos innovación en toda la parte del día. Como mencioné en los comentarios preparados, volvimos a traer nuestro pavo frito para el segundo trimestre y se ha vendido tan bien que ya lo hemos vuelto a vender. Así que estamos impulsando el negocio en estos LTO.
Pero también hemos introducido un nuevo producto, la tostada francesa con remolino de canela, que también ha sido un gran producto. Sinceramente, Andrew, es un poco de ambas cosas, ya que intentamos impulsar el negocio con la gente que nos quiere, invitar a gente nueva y hacer que Cracker Barrel vuelva a ser fuerte.
Andrew Wolf, Analista, CL King: Y sólo la última cosa, quiero decir, sobre los nuevos artículos, la conducción de nuevo tráfico, nuevos clientes, el juicio, probablemente no intencionalmente, pero usted no consiguió demasiado en lo que es nuevo con el marketing en este período, aunque lo hizo se le preguntó acerca de la lealtad. Pero creo que tienes una nueva agencia y también en. ¿Sería justo decir que tal vez querrías inclinarte más hacia un mayor uso por parte de los clientes existentes hasta que tu marketing esté más acelerado? ¿O se puede dejar que el menú hable por sí mismo y que el boca a boca haga ese tipo de cosas?
Julie Masino/Messina, Presidenta y Directora General de Cracker Barrel: No, seguimos evaluando nuestra mezcla de marketing. Tenemos una nueva directora de marketing que lleva dos trimestres en el puesto. Ha empezado con buen pie y su equipo está en marcha. Siguen buscando formas de llegar a nuestros clientes. Recuerden que el primer pilar de nuestra transformación es la marca y su perfeccionamiento, así como la forma en que atendemos a nuestros clientes y nos comunicamos con ellos.
Si nos siguen en las redes sociales y en otros sitios, verán que empezamos a mostrarnos de formas diferentes. Siguen perfeccionando la combinación, los mensajes, porque no se trata solo de dónde lo dices, sino también de qué dices y a quién se lo dices. Así que podemos ser aún más específicos de lo que somos hoy. La fidelización también nos ayuda. Se trata de unir todas esas cosas con el menú, con la experiencia de forma que la gente quiera experimentar la marca.
Recuerden, ese es realmente el segundo imperativo, cuando se da un paso atrás y se piensa en ello, nuestros imperativos son impulsar la relevancia, que es la cuota de mercado, impulsar la comida y la experiencia que los clientes adoran e impulsar la rentabilidad. Y esos dos primeros imperativos se combinan para decir cómo nos comunicamos con la gente de la forma que quieren que nos comuniquemos con ellos y les ofrecemos la experiencia que desean. Eso es, literalmente, a través del ciclo de comunicación, así como la experiencia en la tienda o la experiencia para llevar o la experiencia de catering y realmente asegurarse de que estamos entregando en todas las piezas de eso. Así que es marketing, es también la forma en que nos presentamos en la tienda y la forma en que operamos. Todos ellos tienen que unirse para impulsar realmente el negocio.
Andrew Wolf, Analista, CL King: Entendido. Gracias y enhorabuena por los progresos realizados hasta ahora.
Julie Masino/Messina, Presidenta y Consejera Delegada de Cracker Barrel: Gracias, Andrew.
Operadora de conferencia: Nuestra siguiente pregunta vendrá de Todd Brooks de The Benchmark Company. Por favor, adelante.
Todd Brooks, Analista, Benchmark Company: Hola, buenos días a todos. Una pregunta rápida. Julie, has mencionado en tus comentarios que habéis visto un fuerte crecimiento medio de los cheques en el trimestre. ¿Puedes compartir con nosotros la magnitud del crecimiento de los cheques?
Julie Masino/Messina, Presidenta y Consejera Delegada de Cracker Barrel: Sí. Voy a dejar que Craig se encargue de esto. Le encanta hablar de cheques, Todd.
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero, Cracker Barrel: Sí. Empezaré yo, Todd. Los cheques subieron un 5,8% en el trimestre. El 4,7% se debió al precio y luego tuvimos una mezcla favorable del 1,1%. Permítanme explicarlo un poco.
Tengan en cuenta que hemos estado haciendo un esfuerzo estratégico de precios. Lo que nos preocupa es cómo fluye esto. Bueno, la buena noticia es que los precios estratégicos están fluyendo muy bien. Lo estamos viendo a través de una serie de métricas y estamos obteniendo esta mezcla favorable. La mezcla favorable en muchos sentidos proviene de este esfuerzo en torno a la cena.
Es una de las primeras cosas que Julie hizo cuando empezó. Usted tipo de diagnóstico ¿qué está pasando con el negocio? ¿Por qué el tráfico ha bajado tanto? Y en realidad nos fue relativamente bien, bastante bien en el desayuno, pero habíamos perdido mucho en la cena. Y ese fue el primer flujo de trabajo.
Pusimos en marcha esta gran prueba y luego hemos desplegado una serie de estos componentes. Uno de los beneficios es que estamos viendo una mezcla favorable a medida que mejora la cena en su conjunto, porque es una ocasión de mayor facturación y mayor margen, y varios de los productos que hemos añadido han sido de la gama más alta de la barra. Esto también ha contribuido a un mix de cheques favorable.
Todd Brooks, Analista, Benchmark Company: Eso es genial. Es muy alentador. Y sabiendo que Sunrise está a 7,99 dólares y EarlyDine a 8,99, ¿podrías decirnos cuál es la mezcla de valor? ¿Qué porcentaje de clientes acceden a través de estas dos plataformas para visitar Cracker Barrel?
Craig Fumils, vicepresidente senior y director financiero de Cracker Barrel: No, es interesante. En realidad lo vemos, pero no lo vemos de esa manera porque gran parte de nuestro menú tiene un gran valor en general. Quiero decir, ten en cuenta que las cifras se han movido un poco a medida que ha ido pasando el trimestre, pero la media más reciente es de unos 15 dólares en Cracker Barrel. Y cena informal, creo que en algún lugar en el rango de $ 27. Mientras que mucha gente tiene una barra mucho más dramática.
Así que hablan de lo que su mezcla es en descuentos. Gran parte de nuestro menú es un gran precio todos los días. Simplemente no sería, no sería significativo. Lo que puedo decirles es que el Early Dine sigue creciendo. Se estabilizó un poco más recientemente, pero ha crecido mucho en los últimos trimestres.
Y el Sunrise está disponible. No sólo es un desayuno, sino que está disponible todo el día. En general, seguimos muy contentos. No estamos recibiendo ninguna negativa significativa del trabajo que hemos hecho en el cheque.
Julie Masino/Messina, Presidente y CEO, Cracker Barrel: Yo diría, Todd, 2 cosas. Craig lo ha dicho muy bien, pero hay otras dos cosas que señalar sobre el valor. Recuerde, hemos hecho un montón de trabajo con nuestros clientes. Y mientras que el precio es importante, cualquiera te dirá que el precio es importante. Lo que realmente nos han dicho es que el precio absoluto no es lo más importante para ellos.
En realidad se preocupan por la abundancia de nuestra comida casera, ¿verdad? Así que nos estamos asegurando de que en todo lo que proponemos que es un componente clave de lo que hacemos. Esa es una de las razones por las que creo que la carne asada y la cazuela de patatas fritas están resonando tanto. Te desafío. Desafío a todo el mundo que es, ir a tratar de comer que todo hash brown cazuela pastel de pastor.
Es enorme. Y así la gente realmente ve el valor en eso. Veo tanta gente cuando estoy fuera en el restaurante salir con una caja de comida para llevar para el día siguiente o la próxima comida o el almuerzo o lo que sea. Para nosotros, el valor está en el precio absoluto, pero también en la abundancia. La segunda cosa que me gustaría señalar es recordar que también ofrecemos valor a través de nuestro programa de fidelización.
Y a medida que continuamos inscribiendo nuevas personas y realmente impulsamos el tráfico a través de ese programa, esa es otra forma en que entregamos valor. Así que ofrecemos valor de muchas maneras en Cracker Barrel. El punto de Craig sobre nuestro cheque absoluto es muy importante de tener en cuenta, pero si añadimos la abundancia y la lealtad, creo que estamos ahí para nuestros clientes de muchas formas muy reales.
Todd Brooks, Analista, Benchmark Company: Todos esos son puntos muy pertinentes. Y probablemente debería haber hecho la pregunta de esta manera. Podría ser la forma en que ustedes realmente ven esto. Han hablado de la mejora de las puntuaciones de valor de sus clientes. ¿Podría compartir con nosotros cuánto han mejorado las puntuaciones de valor año tras año?
Esa podría ser la forma holística de ver todos estos esfuerzos juntos. Gracias.
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero, Cracker Barrel: Bueno, vamos a tomar eso como un seguimiento, Todd, porque en realidad hemos cambiado nuestra tenemos un año completo de nuestra nueva métrica de valor, pero no sé si estamos totalmente preparados para compartir la cantidad exacta externamente todavía. Consideramos nuestras valoraciones de Google como una forma de evaluar la satisfacción general de los huéspedes, incluido el valor. También tenemos una herramienta interna muy buena en la que participamos mucho y hemos visto que las puntuaciones de valor también mejoran. Sin embargo, aún no lo hemos compartido externamente. Queremos asegurarnos de que lo hacemos de forma más exhaustiva.
Todd Brooks, Analista, Benchmark Company: Bueno, muy bien. Gracias a los dos.
Operadora de conferencia: Nuestra siguiente pregunta vendrá de Kathryn Griffin de Bank of America. Por favor, adelante.
Kathryn Griffin, Analista, Bank of America: Hola, gracias. En primer lugar, quería preguntar sobre las tendencias trimestrales. En el primer trimestre, el rendimiento superior al del sector de la restauración informal, ¿ha sido constante en todos los meses del trimestre? ¿Hubo algún punto en el que el rendimiento fuera superior por regiones, o también fue constante?
Craig Fumils, Vicepresidente Senior y Director Financiero de Cracker Barrel: Catherine, voy a empezar. Desde una perspectiva regional, relativamente estable. Fuimos un poco más fuertes en el noreste y el medio oeste y un poco más suaves en Texas, pero aparte de eso relativamente estables. En términos de tendencias, hemos visto una tendencia general de mejora en la industria durante el último trimestre. Nuestro rendimiento mejoró un poco a partir de agosto, pero septiembre y octubre fueron relativamente estables entre los dos.
Así que no hay nada dramático. Lo que vemos es una tendencia de mejora gradual y constante, sobre todo en las cenas, y estamos muy satisfechos.
Kathryn Griffin, Analista, Bank of America: Muy bien. Muy bien. Gracias. Eso es útil. Y luego, quería preguntar, supongo, una continuación de una pregunta anterior sobre los diferentes, supongo, niveles de remodelación y luego renovaciones. Ahora que llevan unos meses con el cambio estratégico, tengo curiosidad por saber si hay algunas iniciativas que están resonando mejor de lo que esperaban o quizá mejor que otras.
¿Y ha cambiado en algo la forma en que piensan sobre el calendario o cómo asignan las inversiones al cambio? Gracias.
Julie Masino/Messina, Presidente y CEO, Cracker Barrel: Gracias, Catherine. Esto es lo primero que compartimos durante algunas de las reuniones de representación con nuestros accionistas. Se trata de nuestro primer informe trimestral sobre el plan de transformación. Es un momento emocionante. También es pronto.
Aunque hemos avanzado en muchas iniciativas de los cinco pilares e incluso de los facilitadores, yo diría que aún es pronto. De lo que estamos realmente orgullosos es de que un par de iniciativas hayan pasado de lo que llamamos transformación a la ejecución. Cuando pensamos en los cambios que hicimos en la estrategia de Acción de Gracias, de los que Craig habló antes, en nuestro negocio general de catering, ahora son una especie de gestión del negocio. Cuando pensamos en la fijación de precios, que ahora es una especie de dirigir el negocio. Esa es una forma en que estamos realmente en curso.
Ya no es esta iniciativa de transformación. Eso es de lo que estamos realmente orgullosos cuando pensamos en dónde estamos en estas primeras etapas, que algunas de estas cosas son ahora simplemente la forma en que hacemos negocios en lugar de estas nuevas agendas de transformación. La fidelización es otro aspecto en el que seguimos integrando en nuestra forma de hacer negocios y de pensar en atraer tráfico e interactuar con nuestros clientes y ofrecerles valor, como he mencionado antes. Aún es pronto. En cuanto a tu pregunta específica sobre las remodelaciones, estamos entusiasmados.
Y sé que todo el mundo quiere que digamos cuántas estamos haciendo de las altas, las medias y las bajas. Sólo queremos ser buenos administradores del capital y asegurarnos de que el algoritmo es correcto y de que entendemos no sólo cómo reaccionan los clientes a sus modelos en términos de tráfico, sino también cómo trabajan en ellos los miembros de nuestro equipo y qué podemos hacer para mejorar su experiencia. Así que es realmente un año para nosotros para seguir aprendiendo, y estamos entusiasmados con eso. Así que es pronto, Catherine. Gracias por la pregunta, pero los primeros resultados son buenos.
Operador de la Conferencia: Gracias. Esto concluye nuestra sesión de preguntas y respuestas. Me gustaría devolver la conferencia a Jolie Messina para cualquier comentario final.
Julie Masino/Messina, Presidente y CEO, Cracker Barrel: Gracias a todos por acompañarnos hoy. Antes de terminar, quiero aprovechar para desear a todos unas felices fiestas y expresar mi sincero agradecimiento a nuestros más de 70.000 miembros del equipo por su duro trabajo y dedicación día tras día, especialmente en estas últimas semanas durante las vacaciones de Acción de Gracias. Sus esfuerzos y su duro trabajo están dando sus frutos y han apoyado un buen comienzo de nuestro año fiscal. Esperamos poder ofrecerles información actualizada sobre nuestros progresos en nuestra próxima convocatoria. Gracias y felices fiestas.
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