Sprinklr Inc. ha presentado sus resultados del tercer trimestre, superando las expectativas de Wall Street con un beneficio por acción (BPA) de 0,10 dólares, frente a los 0,08 dólares previstos. Los ingresos de la empresa también superaron las previsiones, alcanzando los 200,7 millones de dólares frente a los 196,48 millones previstos. Tras estos resultados, las acciones de Sprinklr subieron un 4,73% en las operaciones regulares y un 2,91% adicional en las operaciones fuera de hora.
Aspectos clave
- El BPA de Sprinklr de 0,10 $ superó la previsión de 0,08 $.
- Los ingresos del tercer trimestre fueron de 200,7 millones de dólares, superando las expectativas.
- El precio de las acciones aumentó un 4,73% durante las operaciones regulares y un 2,91% después del cierre.
- La empresa mantiene una sólida posición de tesorería con 477 millones de dólares y ninguna deuda.
- Las previsiones para el cuarto trimestre apuntan a un crecimiento continuo, con unos ingresos previstos de 200 a 201 millones de dólares.
Rendimiento de la empresa
Sprinklr registró un aumento interanual del 8% en los ingresos totales del tercer trimestre, impulsado por un aumento del 6% en los ingresos por suscripciones. La empresa sigue centrándose en mejorar su plataforma de experiencia del cliente impulsada por IA, lo que ha contribuido a su posicionamiento competitivo en el mercado. Con más de 1.800 clientes, de los cuales casi 150 gastan más de un millón de dólares al año, Sprinklr está consolidando su presencia en diversos sectores.
Datos financieros destacados
- Ingresos totales: 200,7 millones de dólares, un 8% más que el año anterior.
- Ingresos por suscripciones: 180,6 millones de dólares, un 6% más que el año anterior.
- Ingresos de explotación no-GAAP: 23,3 millones de dólares (margen del 12%)
- Flujo de caja libre: 4,9 millones de dólares en el tercer trimestre
- Efectivo y valores negociables: 477 millones de dólares, sin deuda
- RPO actual: 545,6 millones de dólares, un 11% más interanual
Beneficios frente a previsiones
El BPA real de Sprinklr de 0,10 dólares superó las previsiones en un 25%, mientras que los ingresos reales de 200,7 millones de dólares fueron un 2,15% superiores a los 196,48 millones de dólares previstos. Esto supone una desviación positiva con respecto a las expectativas del mercado, lo que refleja la capacidad de la empresa para superar sus previsiones en los últimos trimestres.
Reacción del mercado
Las acciones de Sprinklr cerraron a 8,25 $, lo que representa una subida del 4,73%, y siguieron subiendo un 2,91% en las operaciones fuera de hora, hasta alcanzar los 8,49 $. Este movimiento al alza refleja la confianza de los inversores tras la superación de los beneficios. El valor se mantiene dentro de su rango de 52 semanas de 6,91 a 17,14 dólares, lo que indica que tiene margen de crecimiento potencial.
Perspectivas de la empresa
Sprinklr ha proporcionado orientación para el cuarto trimestre, proyectando ingresos de entre 200 y 201 millones de dólares, lo que representa un aumento interanual del 3%. La empresa se está centrando en el crecimiento rentable y la expansión de los márgenes, con el objetivo de alcanzar el estatus de Regla de los 40. Sus planes incluyen la simplificación de su modelo de precios y la introducción de nuevas características de producto en el año fiscal 2026.
Comentario del ejecutivo
El consejero delegado, Rory Reid, declaró: "Nuestro objetivo es ofrecer un crecimiento duradero, rentable y eficiente", haciendo hincapié en el enfoque de la empresa en la mejora de los márgenes operativos y las tasas de crecimiento. Reid también destacó la importancia estratégica de crear tiempo y parches, lo que, en su opinión, reportará beneficios a largo plazo.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Durante la presentación de resultados, los analistas preguntaron por las razones de la pérdida de clientes, que se atribuyeron a la sobrecompra posterior a COVID y a los cambios en el enfoque de los productos. También se habló de la estrategia de reorganización de las ventas, con planes para implantar una estructura de ventas de doble vaina y mejorar la productividad de los representantes de ventas.
Riesgos y retos
- Saturación del mercado: A medida que Sprinklr sigue creciendo, se enfrenta al reto de ampliar su base de clientes sin saturar el mercado.
- Presiones macroeconómicas: Las incertidumbres económicas podrían afectar al gasto de los clientes y a los presupuestos de TI.
- Competencia: La empresa debe mantener su ventaja competitiva en un mercado en rápida evolución.
- Tasas de pérdida de clientes: La retención y la pérdida de clientes serán cruciales para un crecimiento sostenido.
- Innovación de productos: La inversión continua en el desarrollo de productos es necesaria para satisfacer las necesidades cambiantes de los clientes y mantenerse por delante de los competidores.
Transcripción completa - Sprinklr Inc (CXM) Q3 2025:
Conference Operator: presentación. Como recordatorio, esta conferencia está siendo grabada. Ahora tengo el placer de presentarles a su anfitrión, Eric Skrow, Vicepresidente de Finanzas.
Gracias, Eric. Puede comenzar.
Eric Skrow, Vicepresidente Financiero, Sprinklr: Gracias, Alicia, y bienvenidos a todos a la llamada de resultados financieros del tercer trimestre del año fiscal 2025 de Sprinklr. Hoy nos acompañan Rory Reid, presidente y consejero delegado de Sprinklr, y Manish Sarin, director financiero. Hemos emitido nuestro comunicado de resultados hace poco tiempo, hemos presentado el correspondiente formulario 8 ks a la SEC y los hemos puesto a disposición en la sección de Relaciones con los Inversores de nuestro sitio web junto con la presentación complementaria para inversores. Tenga en cuenta que en la llamada de hoy, la dirección se referirá a ciertas medidas financieras no GAAP. Si bien la empresa cree que estas medidas financieras no GAAP proporcionan información útil para los inversores, la presentación de esta información no pretende ser considerada de forma aislada o como un sustituto de la información financiera presentada de acuerdo con GAAP.
Si desea una conciliación de estas medidas con los PCGA, consulte nuestro comunicado de prensa y la presentación complementaria para inversores. Además, durante la llamada de hoy, haremos algunas declaraciones prospectivas sobre el negocio y sobre los resultados financieros de Sprinklr que pueden implicar muchas suposiciones, riesgos e incertidumbres, incluyendo nuestra orientación para el cuarto trimestre fiscal y el año fiscal completo de 2020 5, el impacto de nuestras estrategias corporativas y los cambios en nuestro liderazgo, los beneficios de nuestra plataforma y nuestra oportunidad de mercado. Nuestros resultados reales podrían diferir materialmente de dichas declaraciones prospectivas. Cualquier declaración prospectiva que hagamos en esta convocatoria se basa en nuestras creencias y suposiciones a fecha de hoy, y renunciamos a cualquier obligación de actualizarlas. Para obtener más detalles sobre los riesgos asociados a estas declaraciones prospectivas, consulte nuestros archivos con la SEC, también publicados en nuestro sitio web, incluido el informe trimestral de Sprinklr en el formulario 10 Q para el trimestre finalizado el 31 de octubre de 2024.
Con esto, paso la palabra a Rory.
Rory Reid, Presidente y CEO de Sprinklr: Gracias, Eric, y hola a todos. Es un placer estar hoy con vosotros. Me gustaría empezar ofreciendo algunos datos financieros destacados del tercer trimestre antes de exponer algunas de mis ideas sobre el negocio. Los ingresos totales del tercer trimestre crecieron un 8% interanual, hasta 200.700.000 dólares, y los ingresos por suscripciones crecieron un 6% interanual, hasta 180.600.000 dólares. Generamos 23.300.000 dólares en ingresos de explotación no GAAP, lo que se tradujo en un margen de explotación no GAAP del 12% para el trimestre. Quiero dar las gracias a los miembros del equipo de Sprinklr en todo el mundo y a nuestros clientes y socios por confiar en nosotros para ayudarles a resolver algunas de sus necesidades empresariales más importantes".
Manish ofrecerá más detalles financieros en sus comentarios un poco más tarde. Dado que esta es nuestra primera llamada de ganancias después de mi nombramiento como Presidente y CEO, me gustaría compartir algunas observaciones basadas en mis primeros 30 días aquí en Sprinklr. En primer lugar, estoy encantado de unirme al equipo de Sprinklr en este importante momento de nuestra trayectoria. También me gustaría dar las gracias a Raji y a la Junta por esta oportunidad. He admirado durante mucho tiempo lo que Sprinklr ha construido, y elegí unirme al equipo de Sprinklr debido a la poderosa combinación de tecnología líder en la industria, una increíble lista de clientes y socios y un equipo apasionado centrado en ayudar a esos clientes a ganar.
También operamos en mercados muy atractivos con un gran TAM y un fuerte ajuste del producto al mercado. Llevo cuatro décadas construyendo y transformando empresas tecnológicas globales para mejorar la eficiencia operativa, acelerar la innovación e impulsar un crecimiento rentable y duradero. Tengo la intención de hacer lo mismo junto con nuestro equipo aquí en Sprinklr. Desde que me uní a Sprinklr el mes pasado, he pasado mucho tiempo escuchando y aprendiendo acerca de dónde estamos hoy y lo que tenemos que hacer de manera diferente de cara al futuro. He hablado con cientos de miembros del equipo en todo el mundo, junto con decenas de clientes y socios comerciales.
Lo que sé con certeza es que tenemos importantes puntos fuertes en los que apoyarnos. También tenemos retos que afrontar, y tenemos la intención de hacerlo. Sprinklr se construyó desde cero como una plataforma unificada impulsada por IA para ayudar a las marcas a acceder a información que les permita fortalecer sus relaciones con los clientes, mejorar la eficiencia operativa y alcanzar sus objetivos de negocio. Creemos que los atributos de nuestra plataforma nos permiten empoderar de forma única a nuestros clientes para comprender mejor, comprometer y servir a sus clientes mediante la entrega de experiencias unificadas. Nuestros clientes aprovechan nuestra plataforma para resolver algunos de sus retos empresariales más importantes.
Creemos que la próxima generación de gestión unificada de la experiencia del cliente conduce a un compromiso inmersivo de 3 60 grados con el cliente a través de múltiples vectores de experiencias, incluyendo el descubrimiento, el comercio conversacional, la asistencia y el servicio. Hemos ampliado nuestra base de clientes a más de 1.800, de los que casi 150 superan el millón de dólares. Esto demuestra que cuando ejecutamos bien, nuestros clientes encuentran un verdadero valor en el uso de nuestra plataforma a través de todas nuestras suites de productos. Esto nos da la confianza de que Sprinklr puede ser el disruptor definitivo en el cambio de la forma en que la experiencia del cliente se entrega dentro de cada industria en todo el mundo. Nuestro objetivo es lograr un crecimiento duradero, rentable y eficiente.
Sin embargo, como hemos comentado en convocatorias anteriores, la transformación que estamos llevando a cabo llevará algún tiempo. Confiamos en nuestra estrategia ambidiestra para revitalizar y hacer crecer nuestro núcleo de aspersores, al tiempo que reforzamos y ampliamos el servicio de aspersores, permitiendo así a nuestros clientes aprovechar todo el valor de nuestra plataforma. Como he reconocido, aún nos quedan retos por delante mientras reforzamos nuestros equipos, perfeccionamos nuestros procesos y abordamos la deuda operativa que nos ha obstaculizado durante el pasado año. Entre los retos a los que nos enfrentamos figuran la revitalización de nuestro motor de crecimiento, la reducción de la pérdida de clientes, la simplificación y el enfoque de nuestra oferta, de modo que podamos implantar y ofrecer de forma coherente experiencias excepcionales a más clientes en todo el mundo, y la adaptación y racionalización de nuestra estructura de comercialización para centrarnos en ampliar nuestra lista de organizaciones líderes mundiales. Desde el punto de vista financiero, nuestro objetivo global es convertirnos en una empresa de la regla de los 40.
Hoy en día, estamos operando por debajo del 20% de la regla del 40. Esto es simplemente inaceptable. Esto es sencillamente inaceptable. Pretendemos alcanzar este objetivo combinando un crecimiento más rápido de los ingresos y una expansión sustancial de los márgenes operativos. Pretendemos lograr avances sustanciales en los márgenes mejorando nuestra eficiencia, reduciendo nuestra base de costes e invirtiendo estratégicamente para crecer. Nuestra eficiencia en ventas y marketing debe mejorar.
Nos proponemos ser más selectivos con nuestros proyectos de I+D, y seguiremos trabajando para ajustarnos también en el lado G y A. Intentaremos reequilibrar las inversiones y los recursos en las áreas en las que tenemos una ventaja competitiva.
Eric Skrow, Vicepresidente Financiero, Sprinklr: y dónde
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: tenemos una capacidad desproporcionada para ganar. Cubriremos los detalles de estas acciones cuando proporcionemos un plan operativo más completo y nuestra orientación financiera oficial para el año fiscal 'veintiséis en nuestra llamada de ganancias 4Q, que se espera que sea programada a finales de marzo. Para terminar, estoy entusiasmado con las oportunidades que Sprinklr tiene por delante. Somos líderes en un mercado grande y en crecimiento que está ayudando a definir cómo las empresas se relacionan con sus clientes en un mundo digital. Nuestra plataforma unificada impulsada por IA ofrece una propuesta de valor diferenciada para las marcas más icónicas y líderes del mundo.
Creo que podemos apoyar un crecimiento más rápido y duradero a largo plazo con una mejor expansión de los márgenes. Por supuesto, llevará algún tiempo desarrollar y ejecutar nuestra estrategia para seguir adelante, pero nos comprometemos a ser abiertos y transparentes, para que puedan entender el progreso que estamos haciendo antes de que se materialice en nuestros estados financieros. Espero reunirme y hablar con muchos de ustedes en las próximas semanas. Ahora me gustaría pasar la llamada a Manish, para que pueda repasar las cifras con más detalle. ¿Manish?
Manish Sarin, Director Financiero, Sprinklr: Gracias, Rory, y buenas tardes a todos. En el tercer trimestre, los ingresos totales ascendieron a 200.700.000 dólares, un 8% más que en el mismo periodo del año anterior. Los ingresos por suscripciones fueron de 180.600.000, un 6% más que en el mismo periodo del año anterior. El rendimiento superior de los ingresos por suscripciones se debió en parte a un beneficio de aproximadamente 1.000.000 de dólares derivado de una mejor linealidad con nuevos negocios contratados a principios del trimestre. Los ingresos por servicios profesionales del tercer trimestre ascendieron a 20.100.000 dólares y se vieron impulsados por un mayor número de proyectos finalizados en el trimestre para el servicio de rociadores, junto con una mayor tasa de renovación de los servicios recurrentes.
Nuestra tasa de expansión neta en dólares de los ingresos por suscripciones en el 3er trimestre fue del 107%. Esperamos que esta cifra descienda en los próximos trimestres, a medida que la menor cantidad de nuevos negocios y la elevada tasa de rotación del año pasado se trasladen a la cascada de ingresos y se incorporen al cálculo. Al final del tercer trimestre, teníamos 147 clientes que habían aportado 1.000.000 de dólares o más en ingresos por suscripciones en los 12 meses anteriores, lo que supone un aumento del 20% interanual. Creemos que nuestro éxito continuado en la captación y crecimiento de clientes de 7 cifras es un testimonio del valor de la plataforma que ofrecemos a nuestros clientes. Se trata de algunas de las empresas más importantes del mundo, en las que nos centraremos con los cambios que estamos introduciendo en nuestros esfuerzos de comercialización.
En cuanto a los márgenes brutos del tercer trimestre, sin tener en cuenta los principios contables generalmente aceptados, nuestro margen bruto de suscripción fue del 80% y el margen bruto de los servicios profesionales fue negativo en un 8%, lo que arroja un margen bruto total sin tener en cuenta los principios contables generalmente aceptados del 72%. Como se ha señalado en anteriores convocatorias, estamos experimentando un aumento de los costes de datos y alojamiento a medida que lanzamos nuevos entornos en la nube en respuesta a nuevas oportunidades de negocio. Reconocemos que los márgenes de los servicios profesionales no son aceptables a este nivel y estamos trabajando para solucionarlo como parte de nuestra labor general para ser más eficientes. Compartiremos más detalles sobre los márgenes brutos en nuestra llamada sobre el cuarto trimestre en marzo del año que viene. En cuanto a la rentabilidad del trimestre.
Los ingresos de explotación no ajustados a los PCGA ascendieron a 23.300.000 dólares, es decir, un margen del 12%, lo que generó unos ingresos netos no ajustados a los PCGA de 0,10 dólares por acción diluida. En estos ingresos de explotación no GAAP se incluye un cargo por pérdidas crediticias de 1.300.000 dólares. Al igual que en el segundo trimestre, este cargo se contabilizó en la línea de gastos G y A y se compone tanto de una reserva específica para cuentas concretas como de una reserva general para pérdidas crediticias. Excluyendo este cargo, habríamos obtenido un resultado de explotación no GAAP de 24.600.000 $. Este cargo no tuvo ningún efecto sobre el flujo de caja libre del trimestre. Con respecto al flujo de caja libre, generamos 4.900.000 dólares durante el 3er trimestre, de modo que la generación de flujo de caja libre para los 3 trimestres del ejercicio 2025 se sitúa ahora en 57.600.000 dólares Esta generación de flujo de caja contribuyó a la buena salud de nuestro balance, que se sitúa ahora en 477.000.000 dólares en efectivo y valores negociables, sin deuda pendiente.
La facturación calculada para el tercer trimestre fue de 147.900.000 dólares, lo que supone un descenso del 8% interanual. Como recordarán de años anteriores, el tercer trimestre es el de menor facturación del año. A 31 de octubre de 2024, el total de obligaciones de rendimiento restantes o RPO, que representa los ingresos de contratos con clientes comprometidos que aún no se han reconocido, ascendía a 906.300.000 dólares, un 17% más que en el mismo periodo del año anterior. Y la RPO actual o CRPO fue de 545.600.000 dólares, un 11% más que en el mismo periodo del año anterior. En el tercer trimestre suele producirse un descenso secuencial estacional de la CRPO, que ya habíamos señalado en la presentación de resultados del segundo trimestre; esperamos que la CRPO vuelva a crecer en el cuarto trimestre, como es nuestra tendencia estacional habitual.
Pasemos ahora al cuarto trimestre y a las previsiones no GAAP para todo el año fiscal 2005, así como a las perspectivas de negocio. Para el cuarto trimestre, esperamos que los ingresos totales se sitúen entre 200.000.000 y 201.000.000 dólares, lo que representa un crecimiento interanual del 3% en el punto medio. Dentro de esta cifra, esperamos que los ingresos por suscripciones se sitúen entre 180.000.000 y 181.000.000 de dólares, lo que representa un crecimiento interanual del 2% en el punto medio. La guía para el cuarto trimestre también implica unos ingresos por servicios profesionales de 20.000.000 $, prácticamente iguales a los del tercer trimestre. Como hemos señalado en anteriores convocatorias de resultados, seguimos invirtiendo en capacidades de prestación de servicios de rociadores, dadas las oportunidades de crecimiento de que disponemos en ese mercado.
Por ello, esperamos que los márgenes brutos de los servicios profesionales se mantengan en un dígito bajo negativo en el cuarto trimestre. Esperamos que los ingresos de explotación no PCGA se sitúen entre 17.500.000 y 18.500.000 dólares, lo que se traducirá en unos ingresos netos no PCGA por acción diluida de aproximadamente 0,07 dólares, suponiendo 265.000.000 de acciones medias ponderadas diluidas en circulación. El descenso de los ingresos de explotación no PCGA con respecto a la guía del cuarto trimestre implícita anteriormente puede atribuirse a un aumento de los ingresos totales de 4.000.000 $ compensado por un aumento de los costes de 12.000.000 $ que comprende las siguientes partidas. 1º, aproximadamente 4.000.000 $ en primas de contratación y honorarios de reclutamiento relacionados con la contratación de nuestro nuevo CEO 2º, aproximadamente 4.500.000 $ en honorarios de consultoría adicionales y costes de entrega a socios 3º, aproximadamente 2.000.000 $ en primas de retención específicas. Y por último, 4º, aproximadamente 1.500.000 dólares en costes de datos incrementales, principalmente impulsados por la exitosa renovación de nuestro acuerdo actual con X, anteriormente conocido como Twitter.
Para el año fiscal 2025, aumentamos nuestras estimaciones de ingresos por suscripciones e ingresos totales. Ahora esperamos unos ingresos por suscripciones de entre 715.900.000 y 716.900.000 dólares, lo que representa un crecimiento interanual del 7% en el punto medio. Y esperamos que los ingresos totales se sitúen entre 793.900.000 y 794.900.000 dólares, lo que representa un crecimiento interanual del 8% en el punto medio. También hemos aumentado nuestra estimación de ingresos por servicios profesionales para todo el año de 74.500.000 a 78.000.000 dólares. Para todo el año fiscal 2025, estimamos que nuestros ingresos de explotación no GAAP se sitúen entre 76.400.000 y 77.400.000 dólares, lo que equivale a unos ingresos netos no GAAP por acción diluida de entre 0,31 y 0,32 dólares, suponiendo 275.000.000 de acciones medias ponderadas diluidas en circulación. Esto implica un margen operativo no GAAP del 10% en el punto medio sin ajustar los cargos por pérdidas crediticias en el primer, segundo y tercer trimestre.
Como recordatorio, en nuestra llamada de resultados del 2º trimestre, habíamos pasado de la guía de ingresos de explotación no GAAP del anterior ejercicio fiscal de 104.500.000 dólares a un punto medio de 81.000.000 de dólares El actual ejercicio fiscal 2025 guiado por el punto medio de 76.900.000 dólares puede pasar a los 81.000.000 de dólares anteriores en gran parte gracias a un aumento de 8.400.000 dólares en los ingresos totales del año, compensado por un aumento de 12.000.000 de dólares en los costes, como se ha señalado anteriormente. Para calcular el beneficio neto por acción no ajustado a los PCGA a efectos de modelización, estimamos 24.000.000 $ en otros ingresos para todo el año, de los que 4.500.000 $ se obtendrán en el cuarto trimestre. Esta línea de otros ingresos consiste principalmente en ingresos por intereses. Además, hay que añadir una provisión fiscal total de 14.000.000 $ para todo el año fiscal 2025 a los rangos de ingresos de explotación no GAAP proporcionados. Estimamos una provisión fiscal de 4.000.000 $ en el cuarto trimestre.
Esperamos obtener un beneficio neto GAAP positivo para todo el año fiscal 2025, de acuerdo con nuestros comentarios en las últimas convocatorias de resultados. En cuanto a la facturación, y de acuerdo con las tendencias de los últimos años, esperamos que se reacelere en el cuarto trimestre, con una facturación total de aproximadamente 294 millones de dólares en el cuarto trimestre. Esto supondría una tasa de crecimiento de la facturación del 9% interanual. Con esta estimación de facturación para el cuarto trimestre, se calcula que la facturación para el año fiscal 2005 será de aproximadamente 826.500.000 dólares, lo que supone una tasa de crecimiento interanual del 6% y ligeramente inferior a la tasa de crecimiento de suscripción para todo el año. Hemos generado 57.600.000 $ de flujo de caja libre en los tres primeros trimestres del año.
Dado el nivel de facturación en el 3er trimestre, estimamos que el flujo de caja libre oscilará entre 5.000.000 $ negativos y el punto de equilibrio en el 4to trimestre. Dados los recientes cambios en la dirección, hoy no haremos comentarios sobre el ejercicio 2006. Pero, como ha señalado Rory, ofreceremos una perspectiva financiera y un plan operativo más detallados en nuestra conferencia sobre resultados del cuarto trimestre, que esperamos programar para finales de marzo. Por último, me gustaría dar las gracias a todos nuestros empleados por su dedicación y pasión por lo que estamos construyendo en Sprinklr, y estoy agradecido por la confianza que nuestros clientes han depositado en nosotros. Y con esto, abramos el turno de preguntas.
¿Operadora?
Operadora: Gracias. Ahora vamos a llevar a cabo una sesión de preguntas y respuestas. Gracias. Nuestra primera pregunta viene de la línea de Arjun Bhatia con William Blair. Por favor proceda.
Arjun Bhatia, Analista, William Blair: Sí, perfecto. Gracias y bienvenido, Rory. Tal vez el primero, quiero empezar contigo. Creo que antes de que llegaras, hubo un debate en Sprinklr sobre si ir más allá en el ámbito de CCaaS o ir y doblar hacia abajo en el núcleo social y la solución de experiencia del cliente que es una especie de las raíces de Sprinklr. Comprendo que aún es pronto y que todavía estáis formulando vuestras opiniones, pero ¿cuál es vuestra perspectiva hasta ahora sobre el futuro de la empresa y la dirección que Sprinkler debería tomar sopesando estas dos prioridades, tanto desde el punto de vista del mercado de productos como desde la perspectiva del mercado entre CCaaS y Core Social?
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Sí. Gracias, Arjun. Es una gran pregunta. Creo que en los comentarios preparados, compartí un poco mi punto de vista sobre esto. Tenemos un gran número de clientes, casi 150, que superan el millón de dólares de ingresos cada uno.
Y luego tenemos otro grupo que son más de entre $ 10,000,000 $ 20,000,000 Ellos ven esta increíble oportunidad de tomar ventaja de este cliente basado en la IA unificada plataforma de experiencia del cliente a través de todas las suites de la oferta. Vas a ver nuestra estrategia es 1 donde vamos a mejorar nuestra regla de 40 resultados. El 20% es simplemente inaceptable. Por debajo del 20% no se puede estar. Vamos a abordarlo impulsando un crecimiento rentable y duradero a largo plazo.
Vamos a conseguirlo en la parte inferior a través de una mayor eficiencia y menores costes y asegurándonos de que nos dirigimos a las áreas que tienen más sentido. Y luego, en la línea superior, es realmente esta estrategia ambidiestra, ser capaces de revitalizar y hacer crecer nuestro núcleo. Es nuestro pan de cada día. Esto ha sido un poco descuidado en los últimos dos años. Vas a ver un reenfoque aquí.
Tenemos nuevos productos que se introducirán a principios del año fiscal 2006. Verán incentivos en nuestra salida al mercado. Verán un reequilibrio de nuestras capacidades de producto para asegurarnos de que lideramos y ganamos en este espacio. Porque también es una forma excelente de entrar en muchos de estos clientes a medida que los hacemos crecer de 100 de 1.000 a 1.000.000 de dólares y luego a 10.000.000 de dólares de cuenta. Luego, por otro lado, en la otra parte de esta estrategia ambidiestra es endurecer y ampliar nuestra oferta de servicios.
En este espacio de atención, es realmente este tipo de idea que usted puede tejer esta oferta a través de la plataforma y crear casi una relación de 3 60 grados con su cliente. Y cuando vemos que en toda su fuerza y estos son algunos de los más duros, las marcas más emblemáticas del mundo. Y he estado vendiendo y apoyando a esos clientes durante más de 40 años en el espacio tecnológico. No son clientes fáciles, pero les gusta lo que podemos ofrecerles en todas las suites. Así que se trata claramente de una estrategia ambidiestra: reenergizar y hacer crecer el núcleo, endurecer y ampliar la oferta de servicios.
Y si nos fijamos en los resultados de nuestros clientes, veremos que cuando lo hacemos bien, ganamos.
Arjun Bhatia, Analista, William Blair: Perfecto. Gracias. Es un color útil. Y tal vez un seguimiento para Manish en los estados financieros. Estoy tratando de triangular la tasa de crecimiento y el tipo de cómo debemos pensar en el negocio apreciando plenamente, tal vez hay algunos cambios en la estrategia y la ejecución que viene.
Pero si miro las 3 métricas clave entre ingresos por suscripción, facturación y CRPO, todas tienen diferentes tasas de crecimiento. ¿Podrías ayudarnos a entender las diferencias en estas métricas para pensar en el futuro del negocio en los próximos trimestres, qué deberíamos ver como un indicador de lo que podría ser el crecimiento?
Manish Sarin, Director Financiero, Sprinklr: Sí. Gracias, Arjun. Así que realmente estás mirando fuera de la guía del año fiscal 25 porque para el año fiscal 25, has dicho que la suscripción debería crecer más o menos un 7% para el año. ¿Estás intentando triangular entre eso y el crecimiento de la facturación y el crecimiento de CRPO? Eso es lo que estás tratando de conseguir, ¿verdad?
Arjun Bhatia, Analista, William Blair: Sí, correcto. Desde una perspectiva más prospectiva más allá del año fiscal 2025. Exactamente.
Manish Sarin, Director Financiero, Sprinklr: Sí. Y creo que hemos dicho claramente en el pasado que la facturación no es una buena métrica para nosotros. Como recordarás, tenemos muchos clientes que facturan trimestral o semestralmente. No es un buen indicador para nosotros. RPO y CRPO tienden a ser indicadores mucho más fuertes, lo que creo que es parte de la razón por la que seguimos la ruta de dar tasas de crecimiento para cada uno de ellos.
Y creo que me limitaría a verlos por el momento. Y sinceramente, creo que analizaremos a fondo el plan para el próximo año y seremos mucho más transparentes en la convocatoria de marzo.
Arjun Bhatia, Analista, William Blair: Bueno, perfecto. Se lo agradezco. Gracias a los dos.
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Gracias, Howard, June.
Operadora de conferencia: Gracias. Nuestra siguiente pregunta viene de la línea de P. J. Limbura con JPMorgan. Adelante, por favor.
P.J. Limbura, Analista, JPMorgan: Genial. Gracias por aceptar las preguntas, Rory. Encantado de conocerte virtualmente. Obviamente, Sprinklr ha puesto en marcha muchos cambios en el lado de las ventas y la renovación. ¿Podrías hablarnos de qué parte de los cambios que ya se han puesto en marcha en los dos últimos trimestres están empezando a afianzarse?
Y como, Rory, a medida que avanzas, ¿hay áreas específicas que crees que podrían necesitar cambios incrementales? Sólo trato de entender cuánto tiempo podría tomar para que el tipo de cambio de tendencia tienda a desarrollarse.
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Sí. Gracias, JP. Esa es una gran pregunta. Habiendo pasado por muchas de estas transformaciones y muchos de mis otros papeles que he asumido a lo largo de los años, por lo general toman ese tipo de 18 meses de período de tiempo para que realmente se arraigue a través de ella, 12, 18, 24 meses, vas a empezar a ver el progreso material real a través de ella. Pero lo verán cuando hablemos del plan y de las medidas que tomaremos de aquí a marzo, en la presentación de resultados.
Creo que es un componente muy, muy importante que nos fijemos realmente en todo ese panorama. Así que creo que es un componente clave de lo que estamos haciendo. Creo que la transición y la aceleración que hemos visto en el último par de meses, estoy realmente agradecido de que gran parte del trabajo que se ha hecho en el análisis se ha completado y que tenemos la base para seguir adelante. Nos centraremos en la creación de un modelo de cobertura sólido cuando pongamos en marcha el ejercicio 2026 en febrero. Vamos a asegurarnos de contar con una estructura de grupos en todas nuestras cuentas clave.
Habrá una estructura dual con una estructura de salida al mercado que incluya gestores de éxito técnico, que sabemos que son fundamentales para impulsar la adopción a largo plazo de nuestra plataforma. Lo verán en términos de RAM, gestores de cuentas de renovación que gestionarán la relación con la cuenta y la actividad de renovación en un periodo de 12 meses. No nos vamos a encontrar en el caso de que estemos buscando una renovación en el último mes del contrato. Eso es una tontería. Nos verán desarrollar esa oferta.
Y luego, en el podio de servicios, nos verán implementar esos cambios específicos para que nuestros equipos de implementación estén bien estructurados y tengamos los equipos técnicos adecuados para implementar y dar soporte a ese cliente en el futuro. También van a ver un esfuerzo redoblado en torno a nuestro ecosistema de socios. Como saben, en mis 40 años de carrera, me he dedicado al canal de socios. Creo que es un multiplicador de la capacidad de ejecución de cada empresa. No hay duda de que nuestros clientes quieren tener ese ecosistema de socios.
Nos da alcance, multiplica nuestras capacidades y simplemente tiene sentido. Verán estas acciones, así como nuestra atención a la eficiencia y los costes, tratadas en detalle en la convocatoria de marzo. Creo que todo ello les dará una idea de cómo avanzamos en la mejora de nuestros resultados según la Norma de los 40, tanto en la línea superior como en la inferior. Estar por debajo del 20% de la Regla de los 40, de nuevo, no es lugar para estar. Y van a vernos trabajar para conseguir esta tasa de crecimiento, tanto en el núcleo como endureciendo y ampliando nuestra oferta de servicios.
Pero también en el fondo, a través de una mayor eficiencia, la gestión de costes y la racionalización de nuestra salida al mercado. Espero que esto ayude a JP.
P.J. Limbura, Analista, JPMorgan: Gracias. Sí, es un buen detalle. Manish, una para ti. ¿Podrías ayudarnos a entender la rotación de dólares que estabais viendo, las ventas a la baja y la presión de renovación? ¿Ha disminuido un poco?
¿Qué estáis viendo?
Manish Sarin, director financiero de Sprinklr: Yo diría que es más o menos en línea con lo que hemos compartido en el pasado. Diría que hay una mejora marginal, pero nada que nos haga sentir que estamos fuera de peligro. Y creo que como Rody estaba diciendo, teniendo en cuenta los cambios que estamos tratando de hacer en el más amplio tipo de modelo BOD, incluidos los gestores de cuentas de renovación, que realmente va a entrar en juego a principios del próximo año. Así que vamos a tratar de ver mucha más evolución de nuestra base de renovación en ese momento. Así que ligera mejora, pero de nuevo, más trabajo por hacer.
P.J. Limbura, Analista, JPMorgan: Entendido. Muchas gracias.
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Gracias, JP.
Operador de la conferencia: Gracias. Nuestra siguiente pregunta viene de la línea de Elizabeth Porter con Morgan Stanley. Adelante, por favor. Muy bien. Muchas gracias por la pregunta.
Elizabeth Porter, Analista, Morgan Stanley: Quería abordar otra parte del esfuerzo de salida al mercado, que fue en torno a los precios y el embalaje. Tengo curiosidad por saber si hay alguna actualización o primeras conclusiones sobre lo que están viendo al realizar el análisis de precios y envases, y lo que podríamos imaginar de cara al futuro.
Rory Reid, presidente y consejero delegado de Sprinklr: Sí, esa es una gran pregunta, Elizabeth. He pasado bastante tiempo, como sabes, hablando con clientes y socios. No hay duda de que hay un montón de comentarios que podemos simplificar este espacio. Lo que pueden esperar en el año fiscal 2006 es un modelo de precios y un modelo de embalaje simplificados. Creo que vamos a alejarnos de este número masivo de SKUs y nos verán pasar a un concepto de una idea en torno al aspersor esencial y al aspersor profesional con una serie de módulos que podríamos añadirle.
Creo que esto simplificaría drásticamente. Sería construir un concepto de plataforma y creo que sería muy bien recibido por nuestros clientes Y sería mucho más fácil de ejecutar nuestra facturación y otros análisis, pero creo que nos posiciona bien. Y los comentarios que he recibido de los clientes hasta ahora es que eso es algo que definitivamente están buscando. Es de esperar que lo veamos en el año fiscal 2026.
Elizabeth Porter, Analista, Morgan Stanley: Muy bien. Muchas gracias. Y sólo como un rápido seguimiento, quizás para Mahesh, realmente aprecio todo el color incremental en torno a la orientación de los ingresos operativos en el cuarto trimestre. Tenía curiosidad por saber si, aunque sólo es 1.000.000 de dólares, los costes incrementales con X, ¿podríais darnos algún tipo de información sobre la duración del contrato o sobre los riesgos de que los costes incrementales de datos sean más frecuentes o sobre cómo deberíamos considerar este potencial?
Manish Sarin, Director Financiero, Sprinklr: Sí. Gracias por la pregunta, Elizabeth. Antes teníamos un acuerdo plurianual y estamos muy contentos. Lo renovamos con mucho éxito en unos términos que nos parecieron estupendos, de nuevo por varios años. Desde nuestro punto de vista, es un resultado fantástico.
Son un gran socio nuestro y tenemos la intención de continuar esta asociación. En cuanto a lo que significa para los costes de datos en el futuro, de nuevo, no quiero sonar como un disco rayado, pero podemos dar más detalles de lo que significa para los costes de datos para el año fiscal 'veintiséis en la convocatoria de marzo.
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Sí. Y Elizabeth, me gustaría añadir un poco de color en este caso, porque me fijé en este. Esto es realmente importante. Creo que también vamos a ampliar nuestras capacidades de canal en ese espacio central. Como saben, es fundamental para nuestro éxito a largo plazo que revitalicemos y hagamos crecer ese negocio principal.
Creo que nos verán introducir canales adicionales y capacidades adicionales y algunas nuevas funcionalidades que van a ser muy significativas a principios del año fiscal 2006. Todo indica que podemos gestionar eficazmente el coste de los datos y ofrecer los tipos adecuados de análisis de datos a nuestros clientes que consideran tan valiosos a medida que construyen esta plataforma unificada de compromiso con el cliente en todos los vectores de compromiso, tanto el descubrimiento como el comercio conversacional, la asistencia y el servicio. Así que lo he analizado y creo que hemos hecho un buen trabajo con el contrato X.
Elizabeth Porter, Analista, Morgan Stanley: Muy bien. Muchas gracias.
Operadora de conferencias: Gracias. Nuestra siguiente pregunta viene de la línea de Patrick Walravens con Citizens JMP. Por favor proceda.
Eric Skrow, Vicepresidente de Finanzas, Sprinklr: Muy bien. Gracias. Así Rory, encantado de tenerte aquí. Dos preguntas. La primera es, en tus comentarios preparados, hablaste de abordar la deuda operativa, reduciendo la rotación.
Y me pregunto, ¿has descubierto la causa raíz de la pérdida de clientes? Otra empresa que cubrimos solía costar el precio del producto principal que venden cayó como un 50% en 3 años. Y así que tienes que lidiar con eso. Otra está compitiendo ahora con Microsoft cara a cara y compiten contra productos empaquetados donde antes no lo hacían. ¿Ha descubierto algo parecido que ayude a explicar las razones subyacentes de la pérdida de clientes?
Rory Reid, presidente y consejero delegado de Sprinklr: Sí. Te lo agradezco, Pat. Ha sido muy amable al darme la bienvenida. Te lo agradezco. Un par de cosas que creo que he visto en el churn porque este es un elemento clave.
No tenemos nada que hacer con las tasas de renovación que tenemos. Eso es algo que fundamentalmente tenemos que abordar. Cuando miro, creo que hay un par de cosas que han impulsado que en el último año más. No hay duda de que a medida que la gente se mueve más allá del período COVID, hubo un poco de exceso de compra. Creo que ese es el caso.
Lo hemos visto en una serie de áreas. Creo que la empresa sobre rotado hacia el espacio de servicios, en particular en el área de ir al mercado. Y creo que también dijimos lo mismo en el área de producto. Así que cambiamos las habilidades de productos adicionales lejos del núcleo. Creo que ambos fueron errores tácticos.
Creo que también se entienden muy bien las competencias técnicas necesarias en nuestra gama de servicios. Con la llegada de Scott y su equipo, hemos tenido un montón de talento en este espacio con el fin de racionalizar realmente esa eficiencia. Creo que vamos a ver también abordar el tipo de incentivos que vamos a poner en marcha en torno a nuestros portadores de cuotas. Vamos a ver un conjunto muy centrado de iniciativas para gestionar la relación con el cliente 12 meses al año. No vamos a entrar en el último mes y hablar de una renovación.
Esa no es la forma de dirigir una empresa de software. Creo que en parte se debe al entorno macroeconómico y en parte a nuestra propia imposición en términos de ejecución. Creo que estamos creando claridad para nuestro lanzamiento en febrero del año fiscal 2006. Tenemos un lanzamiento de ventas ese mes en el que vamos a reunir a todos nuestros líderes de ventas y vamos a dejar muy claro con nuestros incentivos y cómo construimos nuestro modelo de cobertura y cómo construimos nuestras relaciones para asegurarnos de que estamos gestionando esta estructura de renovación mucho más eficazmente. ¿Creo que hay algún tipo de competencia inherente?
En realidad, no. No lo creo. Creo que la demanda de nuestros productos y nuestra capacidad queda demostrada por algunas de estas empresas tecnológicas increíblemente difíciles que nos confían relaciones de 10.000.000 $ y 20.000.000 $ en las cuatro suites de productos. Y cuando veo ese trabajo y he ido a visitar a estos clientes, he hablado con ellos en el último mes o más, de hecho hice parte de mi trabajo previo antes de aceptar este trabajo para asegurarme de que lo entendía. Y creo que ese es uno de los puntos más importantes.
Pero, de nuevo, creo que es realmente este enfoque en el núcleo. Y en cada debate hablaré de cómo ser ambidiestro para revitalizar y hacer crecer ese núcleo y, al mismo tiempo, reforzar y preparar para el prime time ese espacio de servicios, porque hemos ganado algunos clientes increíbles allí, pero tenemos que hacer que sea altamente repetible para que podamos hacerlo de manera consistente y muy coherente con la rentabilidad de lo que vemos en esa industria. Espero que te sirva de ayuda, Pat.
Eric Skrow, vicepresidente financiero de Sprinklr: Sí, ayuda mucho. Si puedo preguntar una continuación, creo que ustedes mencionaron una mejor linealidad en su guión. No creo que hayamos hablado de la macro. ¿Estáis viendo una mejora en la macro? ¿Es posterior a las elecciones?
Tuve un comentario VC ahora que Trump está en su todos los sistemas van. ¿Estás de acuerdo? Me encantaría conocer tu opinión sobre la macroeconomía.
Raimo Lenschow, Analista, Barclays: Sí. Te daré un par
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: de pensamientos sobre la macro. Creo que un par de cosas. Definitivamente hay señales más claras. Y cuando obtenemos claridad y respuestas sobre cuestiones difíciles como quién va a ser el Presidente en los Estados Unidos, creo que eso aporta claridad y da a los clientes y consumidores la confianza para gastar. Pero esta es una empresa global.
Muchos de nuestros ingresos proceden de todo el planeta. Lo que estoy viendo es una demanda y un interés por crear una ventaja competitiva en torno a experiencias unificadas de los clientes. No creo que sea una cuestión de "si", sino de "cuándo". Y cuando veo los nombres que están haciendo el tipo de inversiones en este espacio, creo que eso refleja que ven una oportunidad de crear una ventaja competitiva duradera mediante la vinculación de estas actividades dispares. Y ahí es donde entra nuestra plataforma.
Así que sí, soy optimista de que tenemos cierta estabilidad en la macro, y que puede cambiar en una moneda de diez centavos, por lo que no cambia. Nunca se sabe lo que va a pasar. Pero el gasto en TI debería ser de un solo dígito. Pero en nuestro espacio, creo que hay mucho interés y mucha demanda. Y creo que hay una oportunidad en los próximos 3 años que deberíamos ser capaces de aprovechar si ejecutamos mejor y lo haremos.
Manish Sarin, Director Financiero, Sprinklr: Impresionante. Gracias.
Operador de la Conferencia: Gracias. Nuestra siguiente pregunta viene de la línea de Raimo Lenschow con Barclays. Por favor proceda.
Raimo Lenschow, Analista, Barclays: Y buena suerte Rory de mi parte también. Muchos de los cambios parecen ser cambios estándar como la forma en que debe ejecutar una empresa. ¿Puede hablar un poco acerca de la configuración que usted piensa en términos de estructura de gestión que era una especie de una de las partes móviles en el pasado? ¿Cómo tenemos que pensar en el equipo y tal vez Manish puede comentar también en términos de inversión en el equipo, la ampliación del equipo, los cambios en el tipo de enfoque en el equipo que podría moverse y significar algunos cambios. ¿Puede hablar de ello, por favor?
Gracias.
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Sí. Gracias, Raimo. Y agradezco el deseo de buena suerte. Creo que tienes razón. Creo que estos son conceptos básicos de una empresa SaaS madura.
Tenemos las placas de identificación. Tenemos clientes icónicos y asombrosos, casi 150 que gastan más de 1.000.000 de dólares al año con nosotros. Tenemos éxito, pero tenemos que ejecutar mejor. Y, por cierto, he pasado por muchas de estas transformaciones. Si quieres saber lo que voy a hacer, ve a ver lo que hice.
Quiero decir, he hecho esta jugada y esta transformación varias veces. Tenemos que ser más eficientes. Tenemos que ser buenos en la ejecución. Tenemos que generar confianza. Tenemos que hacer lo que decimos y hacer nuestro lo que hacemos.
Y tenemos que hacerlo con nuestros accionistas, nuestros clientes, nuestros socios y los miembros de nuestro equipo. Sí, ¿es ciencia espacial o cirugía cerebral? No, se trata de bloqueo y placaje básicos. Por eso estoy seguro de que con un poco de tiempo, podemos ejecutar mejor. Ahora, desde la perspectiva del equipo, vamos a ver dónde tenemos que expandirnos e invertir para captar oportunidades de cuota desproporcionadas para nosotros y dónde encaja mejor nuestro producto.
Y vamos a hacer los cambios en la estructura del equipo y el liderazgo del equipo para crecer. Deberíamos aspirar a ser una empresa de software mucho mayor en los próximos 3 a 5 años. Usted construye un equipo que tiene la capacidad de hacer que eso suceda. Y si usted otra vez, si quieres ver en general lo que voy a hablar en marzo, ir a ver las empresas anteriores que he trabajado. Es muy sencillo, no es complicado.
Tenemos un buen conjunto de productos. Tenemos grandes clientes. Nuestra ejecución ha sido entrecortada. La visión de Raji da en el clavo. No hay duda al respecto.
Pero lo que podemos hacer y por eso vine aquí es creo que algunas de las cosas que he experimentado en hacer y donde yo podría ayudar en realidad se alinean a una mejor eficiencia operativa y una mejor ejecución. Y vamos a crear un motor operativo en los próximos 1, 2, 3 años para honrar a March y convertirnos en una empresa de la regla de los 40.
Raimo Lenschow, Analista, Barclays: Tiene sentido. Perfecto. Gracias. Y buena suerte, como he dicho. Manish,
Eric Skrow, VP Finanzas, Sprinklr: si
Raimo Lenschow, Analista, Barclays: has mencionado la facturación, la mejor facturación en el cuarto trimestre. Y mira, estoy totalmente de acuerdo en que la facturación puede no ser la mejor cifra, pero la gente sigue mirándola. ¿Puedes hablar un poco sobre lo que te da confianza en esa reaceleración? ¿Y qué opinas de la relación entre el crecimiento de la facturación de un año y el crecimiento de las suscripciones del otro? ¿Sigue existiendo esa correlación que solía darse en SaaS en el pasado?
¿O cómo deberíamos verlo? Muchas gracias.
Manish Sarin, director financiero de Sprinklr: Sí. Gracias, Raimo. En primer lugar, si nos fijamos en las transiciones entre el tercer y el cuarto trimestre de los dos últimos años, veremos una reaceleración de la facturación muy similar en los dos últimos años. Así, del tercer al cuarto trimestre se ha producido una subida secuencial del 70% al 80% en ambos años. Este año ha sido un poco más pronunciado, en parte porque el tercer trimestre fue más flojo, y ya avisamos de este efecto en la presentación de resultados del segundo trimestre, por lo que no sorprendió a nadie.
Dijimos que estaríamos en torno a 145 o más o menos en 147, muy similar a lo que habíamos dicho, y lo mismo para las cifras del cuarto trimestre, que son muy similares a lo que habíamos adelantado en la presentación de resultados del segundo trimestre. Así que no estoy muy preocupado. Es el mismo patrón que se ha repetido en los últimos dos años. ¿Tiene sentido, Raimo?
Raimo Lenschow, Analista, Barclays: Sí, tiene sentido. Sí. Vale, perfecto. Gracias.
Manish Sarin, Director Financiero, Sprinklr: Gracias. Gracias, Raimo.
Operadora de conferencia: Nuestra siguiente pregunta viene de la línea de Catharine Trebnick con Rosenblatt Securities. Por favor proceda. Sí. Gracias por tomar
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: mi
Operadora de conferencia: pregunta. Durante la llamada de resultados del último trimestre, hablasteis de vuestra reorganización de ventas y de centraros más en varios representantes quizá centrados en renovaciones y otros en nuevos logotipos. ¿Puede explicar en qué punto se encuentra la organización de ventas? Muchas gracias. Se lo agradezco.
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Sí. Gracias, Karen y Catherine. Y es genial hablar con usted de nuevo. Creo que has dado en el clavo, al indagar sobre esto. Queremos que los cambios que estamos implementando en el mercado estén listos y completos con el equipo de Scott Harvey para el lanzamiento del año fiscal 2006, que es el 1 de febrero.
Queremos tener un lanzamiento de ventas ese mes. Vamos a reunir a nuestros principales líderes y responsables de ventas para centrarnos. Y lo que deberían pensar en este modelo es un modelo de cobertura empresarial muy maduro que vamos a construir a nivel de cuenta. No quiero decir esto, pero hemos tenido representantes de cuentas que tienen un cliente en San Diego y otro en Maine y otro en Florida. Eso no tiene sentido y podrían estar en 3 industrias diferentes.
Queremos crear tiempo y parche porque sabemos que el tiempo y el parche crean el mejor rendimiento a largo plazo en términos de consecución del objetivo. Así que vas a ver un modelo de cobertura empresarial maduro. En él, veremos una estructura dual, en la que tendremos al AE, la solución, el consultor, que es una especie de SE, veremos la rampa, el gestor de cuentas de renovación. Y el pod de servicios, capaz de dar soporte con arquitectura, implementación y seguimiento de la adopción. Y ese doble enfoque tiene ratios que se crean para el tipo correcto de cobertura.
Y este modelo de cobertura, como he dicho, se implantará a principios del año fiscal 2006 y lo reforzaremos con formación en capacitación de ventas, formación sobre nuevos productos, nuevos mensajes de marketing en nuestro arranque de ventas ese mes. Así que creo que ahí es donde vamos a poner la línea en la arena y les daremos una actualización de esa implementación. Y por último, vamos a asegurarnos de que nuestros incentivos impulsen realmente el comportamiento que queremos. Queremos un doble movimiento de venta. Queremos hacer crecer el núcleo.
Es un gran negocio y puede crecer sustancialmente durante muchos años. Y tenemos un gran producto y queremos hacer crecer los servicios, especialmente después de endurecerlo un poco y hacerlo altamente repetible. Ese es el juego de la plataforma y vamos a crear los incentivos para hacerlo. Catherine, ¿eso ayuda? Sí, ayuda.
Gracias y buena suerte. Gracias y buena suerte. Encantado de hablar con usted de nuevo.
Operadora de conferencia: Nuestra siguiente pregunta viene de la línea de Jackson Ader con KeyBanc Capital Markets.
Arjun Bhatia, Analista, William Blair: Rory, ¿cuál de los cambios necesarios que has
Jackson Ader, Analista, KeyBanc Capital Markets: muy explícitamente esta noche, como cuáles de ellos requerirían nuevos dólares netos o nuevas inversiones netas en lugar de tal vez el cambio de recursos
Eric Skrow, Vicepresidente Financiero, Sprinklr: de
Jackson Ader, Analista, KeyBanc Capital Markets: ¿de una cosa o de un área a otra?
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Sí. Jackson, quiero ser muy claro en esto. Espero que nuestra estructura de costes sea más eficiente. Y en las áreas en las que necesitemos invertir, lo haremos. Pero nuestra posición neta debe ser conseguir menores costes y mayor eficiencia.
Tenemos que mejorar nuestros márgenes operativos y tenemos que mejorar nuestra tasa de crecimiento. Si queremos ser una empresa de la regla de los 40 mientras marchamos en eso durante el próximo año o 2, 3 años. No hay duda de que ese es el caso. Así que si piensan que no quiero que salgan de esta llamada pensando que no tengo ningún aumento significativo de los costes, todo lo contrario. Reequilibraré, reestructuraré y me aseguraré de que estamos en las áreas adecuadas que nos den la mejor estructura.
Y en algunas áreas, vamos a
Eric Skrow, vicepresidente financiero, Sprinklr: a crecer. Vamos a
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: añadiremos capacidad en rampas. Vamos a añadir capacidad en gestores de éxito técnico. Voy a añadir más bolsas, más portadores de cuotas. Añadiré algunas capacidades técnicas definitivas en áreas de producto donde sabemos que necesitamos mejorar eso. Pero en otras áreas, tenemos demasiada gente y no deberíamos, deberíamos asegurarnos de que lo tenemos bien equilibrado y de que estamos estructurados eficientemente.
Nuestro equipo, nuestra gente es muy apasionada acerca de lo que estamos construyendo aquí. Y si les decimos que la estructura es la adecuada, van a abordarlo con pasión y energía. Así es como yo respondería a eso, Jackson. Espero que quede bastante claro.
Jackson Ader, Analista, KeyBanc Capital Markets: Sí. Gracias. Entendido. Bien. Segunda pregunta y
Raimo Lenschow, Analista, Barclays: I
Jackson Ader, Analista, KeyBanc Capital Markets: Supongo que esta podría ser para Manish o para ti, Rory. Los 2.000.000 de dólares en primas de retención en el 4º trimestre, mi lado cínico me dice que podría indicar alguna rotación de representantes no deseada, y que estáis buscando cubrir el hueco entre ahora y quizás cuando las cosas se estabilicen en febrero. Sólo por curiosidad, ¿dónde está tu rotación de representantes actualmente, deseada o no deseada? Gracias.
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Sí. Jackson, voy a dividirlo en dos partes. En primer lugar en los 2.000.000 de dólares que se centró realmente. Cuando estás haciendo una transformación como esta, quieres mirar las habilidades clave y estás tratando de mantener ese tipo de habilidades de enfoque clave en esa tasa de retención del 90 por ciento durante los primeros 24 meses. Ya sea en algunas de las empresas anteriores, siempre ha sido un foco.
Creo que fue una inversión prudente. Lo hicimos en todas las áreas funcionales que eran críticas. Lo hicimos en apoyo. Lo hicimos en áreas funcionales que eran críticas. Lo hicimos en apoyo.
Lo hicimos en ventas. Lo hicimos en las áreas de producto. Y puede que hagamos algo más de eso a medida que avancemos en esta transformación. Es sólo mantener las habilidades clave. Necesito asegurarme de que tengo a los generales de campo y a los capitanes de campo de todas las funciones que pueden ejecutar el plan.
Hablemos ahora de los representantes. Una de las cosas a medida que nos movemos a esta estructura en torno a un modelo de cobertura maduro. Necesitamos un modelo de cobertura de representantes que sea sostenido. Una de las cosas que he visto en mi carrera en todas las empresas es que el principal impulsor de la productividad de los representantes es el tiempo y la duración de la relación. Es el conocimiento del producto.
Así que lo que vamos a ver es que vamos a invertir constantemente en adelantarnos a los acontecimientos para asegurarnos de que tenemos a los responsables de las ventas en el mercado. Tardan entre 6 y 9 meses en ser plenamente productivos. Así que cuando sepa que en el año fiscal 27, dentro de más de un año, empezaré a contratarlos en la segunda mitad del año fiscal 26, para que estén en su sitio y listos para empezar. Queremos asegurarnos de que no se trata de una adición neta. Voy a ser más eficiente en todos los ámbitos.
Y nuestra estructura de mercado no está en línea con algunos de nuestros competidores de la industria. Así que tenemos margen para realizar estas actividades. Creo que verán más representantes con cuotas. Y sé que a medida que la estructura esté en su sitio, seguiremos añadiendo más. No quiero que funcione al 99%.
Quiero que funcione al 103%, porque quiero poder crecer. Si consigo que ese motor de ejecución crezca, entonces básicamente añades más vainas al modelo a medida que avanzas en el futuro. Pero no seas cínico acerca de que $ 2,000,000 Eso no fue en torno a los representantes. Se trataba de mantener las habilidades clave en toda la cartera que necesito para ayudarnos a llevar a cabo esta transformación durante los próximos 12 o 24 meses.
Jackson Ader, Analista, KeyBanc Capital Markets: Entendido. Muy bien, genial. Muchas gracias.
Operador de la conferencia: Gracias. Nuestra siguiente pregunta viene de la línea de Parker Lane con Stifel. Adelante, por favor.
Parker Lane, Analista, Stifel: Hola, chicos. Gracias por aceptar la pregunta. Rory, si nos fijamos en la historia de Sprinklr, muy adquisitivo antes de la OPV, no tanto después de la OPV. Cuando piensas en optimizar el conjunto de soluciones y construir una empresa más grande, ¿cuál es tu filosofía personal sobre la decisión de comprar o construir? ¿Es algo que se plantearía en el ámbito de las fusiones y adquisiciones?
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Sí. Gracias, Parker. Es interesante en mi carrera, he estado en múltiples lados de la estructura de M y A. Después de haber trabajado con Michael Dell y su equipo y la ejecución de la integración de Dell EMC, que fue la mayor integración de tecnología nunca. Obviamente, no soy imparcial, pero fue un gran éxito y creó valor.
He visto otras adquisiciones a lo largo de mi carrera que tuvieron resultados muy dispares. Así que no es una panacea. No todo funciona en ese espacio. Creo que tenemos muchos de los activos que necesitamos aquí mismo y con una mejor ejecución, un mejor bloqueo y placaje y convirtiéndonos en una empresa SaaS más madura, veremos una mejor ejecución y mejores resultados. Ahora bien, dicho esto, si encontráramos un pequeño fichaje con algunas habilidades que necesitamos añadir, perdón, para desarrollar capacidades o alguna tecnología específica, ¿me lo plantearía?
Por supuesto que sí. Pero yo no diría que estoy buscando ningún tipo de acción importante en ese espacio. Creo que tenemos mucho trabajo y muchas posibilidades con el trabajo básico que tenemos que hacer aquí. ¿Eso ayuda, Parker?
Parker Lane, Analista, Stifel: Sí. Agradezco los comentarios. Gracias, Rory. Eso es todo para mí.
Raimo Lenschow, Analista, Barclays: Sí.
Operadora de conferencia: Muy bien. Gracias. Nuestra siguiente pregunta viene de la línea de Brian Schwartz con Oppenheimer. Por favor proceda.
Eric Skrow, Vicepresidente de Finanzas, Sprinklr: Sí. Hola. Bienvenido a la llamada, Rory, y yo también te deseo buena suerte. Sólo tengo una pregunta en cuanto al calendario de la estrategia de optimización. En términos de impulsar el crecimiento rentable, al principio, ¿dónde planean inclinarse más, en cambios en torno al producto o en la estructura de salida al mercado?
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Gracias. Sí, esa es una gran pregunta, Brian, en realidad. En mi experiencia, la mejor manera de cambiar la trayectoria de una empresa realmente viene de 2 áreas. El área número uno es la introducción de nuevos productos y funcionalidades que pueden doblar la curva de una empresa. Si añades una nueva función, una nueva oferta de productos, una capacidad diferenciada.
La segunda más importante es cambiando la salida al mercado, añadiendo nuevos socios a través de un ecosistema en el que creo que somos mejores juntos o siendo capaces de crear este nuevo modelo de cobertura, estamos introduciendo un nuevo segmento o área que vamos a atacar. Así que ambos tienen los mayores impactos en el cambio de trayectoria de una empresa. Pero tu pregunta es realmente el momento. Desde el punto de vista del tiempo, vas a ver el impacto de los cambios en el mercado más rápidamente porque son más fáciles de implementar y son más rápidos de poner en marcha. Así que ya he sugerido, como hablé con Catherine, que vais a ver una gran cantidad de ese trabajo de cobertura que se pone en marcha para el comienzo del año fiscal 'veintiséis en febrero y se quemará, en la primera mitad del año fiscal 'veintiséis.
Pero en cuanto a los productos, soy bastante afortunado porque Mamataud y su equipo están haciendo un trabajo realmente bueno en la creación de nuevas funciones. Y lo vais a ver en nuestro espacio central. Así que no sólo estoy diciendo que nuestra estrategia es reenergizar el núcleo y hacerlo crecer y endurecer y ampliar los servicios. Tienes que ver realmente algo de eso entregable. Pero para tener más de esa función, las entregas de productos tienden a tardar un poco más.
Veremos el comienzo, porque ha habido una reserva de productos y tengo mucha suerte de que estén listos y los veremos a principios del primer semestre del año que viene, pero veremos más de ese flujo. Así que en cuanto al tiempo, lo verás primero y saldrá al mercado y entonces verás el flujo de productos a lo largo del año. Y así es como se manifestará en el futuro. ¿Tiene sentido?
Eric Skrow, vicepresidente financiero de Sprinklr: Sí, lo tiene. Gracias.
Rory Reid, Presidente y CEO, Sprinklr: Gracias, Brian. Creo que eso es todo por hoy. Entonces, ¿operador? Oh, no, es para ti, Eric.
Eric Skrow, Vicepresidente de Finanzas, Sprinklr: Sí. Lo tomaré. Sólo quiero dar las gracias a todos por unirse a nosotros hoy. Sólo algunos detalles. Para nuestra llamada de resultados del cuarto trimestre del año fiscal 2005 y en adelante, vamos a emitir nuestro comunicado de resultados antes de la apertura del mercado y celebraremos nuestra llamada a las 8 de la mañana, hora del este.
Emitiremos un comunicado de prensa que incluirá la fecha y hora de la llamada en algún momento de marzo. Rory, volvemos contigo.
Rory Reid, Presidente y CEO de Sprinklr: Me gusta, Eric. Es una buena decisión. Me gustaría dar las gracias a todos los miembros de nuestro equipo Sprinklr en todo el mundo y especialmente a nuestros clientes y socios. Es gracias a todos ustedes que tenemos la oportunidad de construir realmente una interesante compañía madura de software empresarial en nuestra marcha hacia la regla de los 40. Podemos hacerlo mediante un crecimiento rentable y duradero y ampliando los márgenes.
Tenemos mucho trabajo por hacer. Tienen que darnos tiempo y seremos muy transparentes en todas las acciones que llevemos a cabo en el futuro. Quiero dar las gracias a todas las partes interesadas esta noche y les agradezco que se hayan tomado el tiempo de acompañarnos en esta conferencia sobre resultados. Gracias a todos. Que tengan una buena noche, un buen día y el resto del año.
Felices fiestas.
Operadora de conferencia: Gracias. Esto concluye la teleconferencia de hoy. Pueden desconectar sus líneas en este momento. Gracias por su participación.
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