Transcripción del Informe de resultados: Darden Restaurants Q4 2024 ve un BPA estable, las acciones suben

Darden Restaurants ha presentado sus resultados del cuarto trimestre de 2024, cumpliendo las expectativas de los analistas con un beneficio por acción (BPA) de 2,03 dólares. La empresa también registró unos ingresos de 2.900 millones de dólares, superando las previsiones de 2.860 millones. Tras el anuncio, las acciones subieron un 8,85% en las operaciones previas a la comercialización, hasta 174,02 dólares, lo que indica una fuerte confianza de los inversores.

Aspectos clave

• Darden cumplió las expectativas de BPA con 2,03 dólares.
• Los ingresos superaron las previsiones con 2.900 millones de dólares.
• Las acciones subieron un 8,85% en las operaciones previas a la comercialización.
• El segmento LongHorn Steakhouse registró buenos resultados.
• Se reafirman las previsiones para todo el año con un crecimiento esperado de los beneficios.

Resultados de la empresa

Darden Restaurants demostró unos resultados financieros consistentes, con un aumento de las ventas totales del 1% interanual hasta los 2.800 millones de dólares. La capacidad de la empresa para cumplir las expectativas de beneficios por acción refleja la estabilidad de sus operaciones en medio de los retos del sector. En particular, el segmento LongHorn Steakhouse siguió obteniendo mejores resultados, lo que contribuyó a los resultados positivos generales.

Datos financieros destacados

• Ingresos: 2.900 millones de dólares, por encima de la previsión de 2.860 millones.
• Beneficios por acción: 2,03 dólares, igualando las previsiones.
• EBITDA ajustado: 392 millones de dólares.
• Dividendos y recompra de acciones: 338 millones de dólares devueltos a los accionistas.

Beneficios frente a previsiones

El BPA real de Darden de 2,03 dólares igualó las previsiones, por lo que no hubo sorpresa en los beneficios. Los ingresos de 2.900 millones de dólares superaron las expectativas en 40 millones, un indicador modesto pero positivo de los resultados de la empresa.

Reacción del mercado

En respuesta al anuncio de beneficios, las acciones de Darden subieron significativamente un 8,85% en las operaciones previas a la comercialización. Esta subida refleja la confianza de los inversores en la estabilidad de los beneficios y las iniciativas estratégicas de la empresa, lo que sitúa a la acción cerca de su máximo de 52 semanas, 177,67 $.

Perspectivas de la empresa

Darden reafirmó sus previsiones para todo el año, anticipando un crecimiento de los beneficios de un dígito medio a alto. La empresa prevé cerrar la adquisición de Chuy's a mediados de octubre y lanzar una asociación piloto con Uber para servicios de entrega en el segundo trimestre.

Comentario del ejecutivo

El Consejero Delegado, Rick Cárdenas, declaró: "Hemos demostrado que podemos sortear con éxito entornos difíciles", destacando la resistencia de la empresa. El director financiero, Raj Manan, subrayó: "No queremos comprometer nuestra salud a largo plazo por beneficios a corto plazo", lo que pone de relieve nuestro enfoque en el crecimiento sostenible.

PREGUNTAS Y RESPUESTAS

Durante la presentación de resultados, los analistas preguntaron sobre la asociación con Uber y la estrategia de precios. Los ejecutivos abordaron los retos en el segmento de la alta cocina y destacaron el éxito de la promoción Never Ending Pasta Bowl.

Riesgos y desafíos

• La inflación laboral y el aumento de los salarios podrían afectar a los márgenes.
• Descensos en todo el sector de las ventas en el mismo restaurante y del número de clientes.
• Posibles interrupciones en la cadena de suministro que afecten a las operaciones de los restaurantes.
• Saturación del mercado en el sector de la restauración informal.
• Las presiones macroeconómicas que influyen en los patrones de gasto de los consumidores.

Transcripción completa - Darden Restaurants (DRI) Q1 2025:

Kevin, Operador de la Conferencia: Hola, y bienvenidos a la Conferencia de Resultados del Primer Trimestre del Año Fiscal 2025 de Darden. La conferencia está siendo grabada. Si tienen alguna objeción, por favor desconecten en este momento. Ahora cederé la llamada a la Sra. Courtney Aquila.

Courtney Aquila. Gracias. Courtney, puedes empezar.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden: Gracias, Kevin. Buenos días a todos, y gracias por participar en la llamada de hoy. Se unen a mí Rick Cárdenas, Presidente y CEO de Darden y Raj Manan CFO. Como recordatorio, los comentarios realizados durante esta llamada incluirán declaraciones prospectivas tal y como se definen en la Ley de Reforma de Litigios sobre Valores Privados de 1995. Estas declaraciones están sujetas a riesgos e incertidumbres que pueden hacer que los resultados reales difieran materialmente de nuestras expectativas y previsiones.

Dichos riesgos se describen en el comunicado de prensa de la empresa, distribuido esta mañana y que se encuentra en sus archivos de la Securities and Exchange Commission. Estamos transmitiendo simultáneamente una presentación durante esta llamada, que está publicada en la sección de Relaciones con Inversores de nuestro sitio web en darden.com. El debate y la presentación de hoy incluyen ciertas mediciones no GAAP y las conciliaciones de estas mediciones se incluyen en la presentación. De cara al futuro, tenemos previsto publicar los resultados del segundo trimestre del ejercicio fiscal 2025 el jueves 19 de diciembre, antes de la apertura del mercado, seguidos de una conferencia telefónica. Durante la llamada de hoy, todas las referencias a los resultados del sector se refieren a la referencia de restauración informal de Black Box Intelligence, excluyendo a Darden.

Durante nuestro primer trimestre fiscal, las ventas en el mismo restaurante disminuyeron un 2,5% y el número de clientes en el mismo restaurante disminuyó un 5,4%. Esta mañana, Rick compartirá unos breves comentarios sobre el trimestre y comentará algunas de las medidas que nuestras marcas están tomando en respuesta al entorno actual. Y Raj ofrecerá detalles sobre nuestros resultados del 1er trimestre y una actualización de la adquisición de Chuy's. Ahora cedo la palabra a Rick.

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: Gracias, Courtney. Buenos días a todos. Operamos en una industria competitiva muy dinámica y hemos demostrado que podemos navegar con éxito en entornos difíciles debido a nuestra estrategia basada en nuestras 4 ventajas competitivas y nuestra vuelta a lo básico filosofía operativa. Aunque no alcanzamos nuestras expectativas para el primer trimestre, creo en la fortaleza de nuestro negocio y estoy seguro de que la estrategia que desarrollamos hace casi 10 años sigue siendo la correcta para nuestra empresa. Hemos hablado mucho de las ventajas competitivas de Darden y de cómo proporcionan a nuestras marcas una plataforma que les permite desarrollar todo su potencial.

Sin embargo, impulsando una fuerte ejecución operativa es como damos vida a nuestras marcas y lo hacemos a través de nuestra filosofía operativa de vuelta a lo básico anclada en la innovación culinaria y la ejecución, un servicio atento y un ambiente atractivo apoyado por programas de marketing integrados inteligentes y relevantes que resuenan con nuestros huéspedes. Esta mañana quiero centrarme en el trabajo que nuestros equipos de marca están realizando en cada una de estas áreas. Nuestros equipos culinarios han seguido innovando para estar preparados cuando sea necesario. Pero tenemos un listón muy alto a la hora de introducir cualquier novedad para garantizar que aporte valor a nuestros clientes y sea fácil de ejecutar. Aunque todas nuestras marcas están innovando en sus menús, he aquí algunos ejemplos de nuestras cuatro marcas con mayores ingresos.

El equipo de Olive Garden ha estado trabajando en nuevos platos para dar a sus clientes otra razón para visitarnos en la segunda mitad de este año fiscal. Esto incluye el regreso de 2 platos favoritos de los clientes, bistec gorgonzola Alfredo y pollo marsala relleno, que se retiraron del menú durante el COVID. Ambos han sido refundidos con ingredientes de mayor calidad y una ejecución más sencilla para los equipos de sus restaurantes. Y ambos llenan un vacío en el menú de Olive Garden para el centro de la placa de proteínas hacia adelante platos. Este anuncio fue muy aplaudido por sus directores generales en la conferencia de GM celebrada en agosto.

El equipo de LongHorn Steakhouse cerró su mayor brecha en el menú con la adición de un plato de pollo más saludable. Su nuevo pollo al limón y ajo ha obtenido muy buenas puntuaciones en los índices de satisfacción de los clientes. LongHorn también introdujo una nueva margarita de fruta del dragón durante el trimestre, elaborada con un exclusivo tequila Patron Reposado especialmente mezclado para Longhorn y que ya se ha convertido en su margarita más vendida. El equipo de Yard House introdujo una nueva plataforma para pizzas que ha dado como resultado pizzas de mayor calidad que se cocinan en la mitad de tiempo. El resultado es un aumento significativo de la preferencia y la satisfacción de los clientes.

Esto sigue a la introducción de otros nuevos platos de éxito, como los sándwiches de queso y las hamburguesas de media libra. Por último, en Cheddar Scratch Kitchen se obtiene mucho por poco. Crean valor aprovechando el producto existente en varios platos del menú mediante compras de oportunidad y ofertas por tiempo limitado. Nuestro equipo de la cadena de suministro y el equipo culinario de Cheddar's siguen buscando activamente posibles oportunidades de compra para ofrecer un valor excepcional a los clientes, y verán más ejemplos de sus esfuerzos en la segunda mitad de este año fiscal. Además, el equipo de Cheddar's introdujo una nueva plataforma especializada en almuerzos a principios de año que sigue ganando en precio y fidelizando a los clientes.

Esta plataforma se probó a fondo antes de su lanzamiento y cuenta con 8 magníficos platos a partir de 8,59 euros. Durante el trimestre, también reintrodujeron en el menú un favorito de los clientes que se había retirado durante el COVID. El equipo trabajó muy duro para simplificar el proceso y lo consiguió. Los aros de cebolla han vuelto y a los clientes les encantan. El post de Facebook en el que se anunciaba el regreso de los aros de cebolla fue el más visto y con mayor participación de la historia de Cheddar.

Desde el punto de vista del servicio, los clientes que visitan nuestros restaurantes siguen teniendo grandes experiencias, lo que se refleja en nuestros índices de satisfacción, pero sabemos que la categoría de servicio completo ha perdido el foco en el ritmo de la comida a lo largo de los años. En un mundo cada vez más rápido, los restaurantes de servicio completo no han seguido el ritmo. Sabemos que podemos hacer un mejor trabajo a la hora de evaluar el tiempo de nuestros clientes, y ese fue uno de los temas centrales de nuestras conferencias de directores generales del mes pasado. Creemos que tenemos la oportunidad de aumentar las ventas con el tiempo aprovechando las comidas más rápidas. Las oportunidades varían según la marca y es algo en lo que cada equipo de marca seguirá centrándose a largo plazo.

Proporcionar un ambiente atractivo en cada uno de nuestros restaurantes, donde los clientes disfruten de sí mismos y de la ocasión, es fundamental para crear experiencias excepcionales para los clientes. Nuestros equipos de instalaciones y remodelación colaboran con el equipo de operaciones de cada marca para garantizar el cumplimiento de esta promesa. Cada año gastamos una media aproximada de 200.000 dólares por restaurante en mantenimiento y remodelaciones para mantener nuestros edificios frescos y acogedores. Pero el ambiente es algo más que el restaurante físico. También incluye a las personas que dan vida a nuestras marcas.

Por ejemplo, en el centro de cada Yard House está su bar, con más de 100 cervezas de barril, que es la piedra angular de su enérgico ambiente. Para reforzar esta ventaja, el equipo de Yard House organizó su concurso anual de mejores cervezas de barril durante el primer trimestre. Volvieron a certificar a los 900 camareros en sus conocimientos y ejecución en el bar y les inculcaron el orgullo de ser camarero de Yard House. Enhorabuena al ganador de este año, Andrew Stafford, de The Yard House, en Denver (Colorado). El marketing que respalda estas prioridades cobra vida de diferentes maneras en todas nuestras marcas.

En cualquier caso, todo en lo que trabajan nuestros equipos de marketing de marca se ajusta a nuestros filtros de marketing. En primer lugar, debe elevar el valor de la marca. En segundo lugar, debe ser fácil de ejecutar. Y en tercer lugar, no debe tener grandes descuentos. Quizá nada se ajuste mejor a nuestros filtros de marketing que el Tazón de pasta sin fin de Olive Garden.

Sabemos que, en este entorno, los clientes se sienten motivados por ofertas irresistibles como la de Never Ending Pasta Bowl, que ofrece un gran valor durante un tiempo limitado. Cuando el equipo de Olive Garden vio que su diferencia de tráfico con respecto al sector era negativa durante nuestro primer trimestre, tras años de resultados superiores, reaccionó adelantando esta promoción y haciendo que durara un total de 12 semanas, 3 semanas más de lo que habían planeado y 4 semanas más que el año pasado. Para ayudar a mantener la emoción de esta oferta durante un periodo relativamente largo, Olive Garden introducirá una nueva salsa de ajo y hierbas durante la quinta semana de la promoción. Además de superar todos nuestros filtros de marketing, Never Ending Pastable ofrece a los clientes un valor tremendo. El precio de salida no ha cambiado en 3 años, lo que hace que sea un valor aún más atractivo y Olive Garden está poniendo apoyo de marketing adicional detrás de él.

Hemos dicho que tenemos la intención de fijar precios por debajo de nuestros competidores y de la inflación con el tiempo. De hecho, si nos fijamos en Olive Garden durante los últimos 5 años, sus precios se han situado más de 800 puntos básicos por debajo de la media del sector de servicios completos y 700 puntos básicos por debajo de la inflación de los supermercados. El equipo de Olive Garden reconoce la necesidad de comunicar mejor este valor a los clientes. Por ello, su publicidad destacará más puntos de precio este año en comparación con el año pasado, cuando el mensaje publicitario se centraba principalmente en la creación de valor. Dan y su equipo están muy centrados en su negocio y preparados para reaccionar a las condiciones del mercado durante el resto del ejercicio.

Aunque Olive Garden tiene un programa de televisión nacional, también ha utilizado la televisión conectada para llegar a sus clientes allí donde consumen contenidos. A partir de lo aprendido en Olive Garden, hemos probado con éxito la televisión conectada en varias marcas, como Longhorn, Yard House y Cheddar's, y es una oportunidad en la que seguimos centrados. Connected TV y nuestras otras pruebas digitales nos han permitido aprender y ser más eficaces con nuestras inversiones en medios. El marketing digital ha demostrado ser una forma eficaz de impulsar el valor de la marca y las ventas incrementales en todas nuestras marcas. Antes de terminar, quiero compartir algunos detalles sobre la emocionante asociación que hemos anunciado esta mañana con Uber que comenzará con un piloto en Olive Garden.

Como saben, Olive Garden ya ofrece una increíble experiencia de catering para grandes fiestas a cargo de los miembros de su equipo. Sin embargo, sus clientes han estado pidiendo opciones de entrega a domicilio de pedidos pequeños y los clientes de entrega en general siguen mostrando que están dispuestos a pagar por la comodidad. Como también saben, nos preocupaba el modelo de terceros. Para nosotros era importante encontrar una forma de satisfacer las necesidades de los clientes sin alterar la experiencia de los miembros del equipo o de los clientes y sin comprometer nuestras ventajas competitivas, nuestro sencillo modelo operativo y nuestro modelo de negocio. Teníamos estas preocupaciones desde hace tiempo, pero eso no nos impidió hablar con socios de reparto sobre posibles soluciones a lo largo de los años.

Empezamos a tener conversaciones más serias sobre Uber Direct en abril y nuestros equipos empezaron a trabajar en las integraciones de sistemas en mayo. Nos pareció evidente que la solución respondía a nuestras preocupaciones. Desde el punto de vista de los clientes, protege la experiencia en el restaurante, ya que los conductores recogerán los pedidos en la acera de la misma manera que lo hacen nuestros clientes hoy en día. También mejora la experiencia de la comida para llevar al dar a los clientes la opción de que otra persona recoja su pedido. Esta entrega como servicio mejora aún más la experiencia de comida para llevar de nuestros clientes, por lo que mantendremos el mismo precio de menú diario para la recogida en el restaurante o la entrega.

El coste añadido de la entrega será transparente para el cliente y, gracias a la plataforma tecnológica de Uber, los clientes podrán hacer un seguimiento de su pedido hasta la entrega. 2. En cuanto a la experiencia de los miembros del equipo, nuestra herramienta patentada de gestión de la capacidad seguirá funcionando, lo que nos permitirá gestionar el volumen para no afectar negativamente a las operaciones del restaurante ni a la experiencia gastronómica en el restaurante. Y nuestros especialistas en comida para llevar podrán seguir ganando propinas con estos pedidos. En tercer lugar, esta asociación nos permite reforzar y defender nuestras ventajas competitivas de escala significativa y amplios datos y perspectivas. Nos permite utilizar la escala de la red de conductores de Uber para mejorar nuestra escala y, dado que los clientes harán sus pedidos a través de nuestro portal en línea o aplicación móvil, conservamos los datos. Por último, creemos que esta asociación nos permitirá proteger nuestro sencillo modelo operativo.

Actualmente, nuestros equipos ofrecen una gran experiencia de servicio desde la acera y creemos que no habrá cambios significativos para nuestros operadores. En general, lo consideramos un motor de ventas incremental a largo plazo. Se trata de un mercado de entrega a la primera, no a la tercera. Por lo tanto, nos llevará tiempo aumentar las ventas. En un principio, vamos a ponerlo en marcha solo en Olive Garden para aprender, y haremos una prueba piloto en un número limitado de restaurantes Olive Garden en el segundo trimestre.

Si la prueba piloto tiene éxito, empezaremos a implantar el servicio en todos los restaurantes Olive Garden que actualmente ofrecen comida para llevar. Esperamos completarlo antes de que finalice el año fiscal. Para concluir, confío en las medidas que están tomando todos los equipos de nuestras marcas para responder a las necesidades de nuestros clientes en este entorno. Cada una de estas acciones se ajusta a nuestra filosofía operativa y a nuestros filtros de marketing. Y lo que es más importante, no comprometen nuestra salud a largo plazo por beneficios a corto plazo.

Quiero dar las gracias a los 190.000 miembros de nuestro equipo por su dedicación y compromiso. Estoy muy orgulloso de que nuestra encuesta de compromiso más reciente, realizada por Gallup en julio, mostrara que el nivel general de compromiso de los miembros de nuestro equipo ha alcanzado un nuevo máximo histórico y es casi 30 puntos superior al punto de referencia de Gallup para las organizaciones estadounidenses. Gracias por todo lo que hacéis para que nuestra empresa tenga éxito.

Ahora cedo la palabra a Raj.

Raj Manan, Director Financiero, Restaurantes Darden: Gracias, Rick, y buenos días a todos. Los resultados del primer trimestre fueron inferiores a nuestras expectativas como consecuencia de la debilidad de las ventas que afectó a la industria en julio. Las tendencias de las ventas en los mismos restaurantes en junio estuvieron en línea con nuestros resultados del cuarto trimestre fiscal 2024 y nos sorprendió el significativo descenso del tráfico a partir de las vacaciones del 4 de julio. Sin embargo, la tendencia de las ventas se recuperó en agosto, con lo que las ventas en el mismo restaurante se mantuvieron estables durante el mes. Las tres primeras semanas de septiembre han seguido mejorando, lo que ha dado lugar a unas ventas en el mismo restaurante positivas en todos nuestros segmentos hasta la fecha, excepto en el de alta cocina.

A pesar de la debilidad de las ventas en el primer trimestre, hemos obtenido márgenes líderes en el sector y generado más EBITDA ajustado que el año anterior, lo que pone de manifiesto la durabilidad y la generación de efectivo de nuestro modelo de negocio. En el primer trimestre, generamos 2.800 millones de dólares de ventas totales, un 1% más que el año pasado, impulsadas por la adición de 42 nuevos restaurantes netos y parcialmente compensadas por unas ventas en el mismo restaurante negativas del 1,1%. Este trimestre hemos vuelto a superar al sector, con unas ventas en el mismo restaurante 140 puntos básicos mejores que las del sector y un número de clientes en el mismo restaurante 160 puntos superior al del sector. Nuestro resultado GAAP con respecto al sector mejoró con respecto al trimestre anterior, impulsado por el rendimiento superior de Longhorn y las marcas de nuestro otro segmento de negocio. Hemos generado 392 millones de dólares de EBITDA ajustado y hemos devuelto 338 millones de dólares a nuestros accionistas este trimestre, pagando 166 millones de dólares en dividendos y recomprando 172 millones de dólares en acciones.

En cuanto al análisis del margen ajustado en comparación con el año pasado, los gastos en alimentación y bebidas fueron 50 puntos básicos inferiores, ya que las materias primas registraron una ligera inflación en el trimestre. La mano de obra de los restaurantes fue 20 puntos básicos superior, ya que la inflación total de la mano de obra, de aproximadamente el 4%, fue superior a nuestros precios totales, de aproximadamente el 2,5%. Este factor desfavorable se vio parcialmente compensado por las mejoras de productividad en nuestras marcas. Los gastos de restauración fueron 30 puntos básicos más altos que el año pasado, debido al desapalancamiento de las ventas. Los gastos de marketing aumentaron 20 puntos básicos, en línea con nuestras expectativas.

Todo ello se tradujo en un EBITDA a nivel de restaurante del 18,8%, veinte puntos básicos menos que el año pasado. Los gastos generales y administrativos ajustados fueron 20 puntos básicos favorables debido a un menor devengo de incentivos en comparación con el primer trimestre del año pasado. Este resultado favorable se vio parcialmente compensado por un gasto desfavorable de valoración a precios de mercado de nuestras indemnizaciones diferidas. Debido a la forma en que cubrimos los gastos a precios de mercado, esta desfavorabilidad se compensa en gran medida en la línea de impuestos. Los gastos por intereses aumentaron 30 puntos básicos debido a los gastos de financiación relacionados con la adquisición de Ruth's Chris.

Nuestro tipo impositivo efectivo ajustado para el trimestre fue del 10,6%. La favorabilidad del tipo respecto al año pasado se debe a la cobertura a precio de mercado a la que me he referido antes, junto con las acciones adicionales de planificación fiscal favorable. Nuestro tipo impositivo efectivo habría sido de aproximadamente el 12% sin el impacto del ajuste a mercado. En total, generamos 209.000.000 $ de beneficios ajustados procedentes de operaciones continuadas, lo que supone un 7,6% de las ventas. En cuanto a nuestros segmentos para el trimestre, las ventas totales de Olive Garden disminuyeron un 1,5% debido a unas ventas en el mismo restaurante negativas del 2,9%, por debajo de la referencia del sector en 40 puntos básicos.

El año pasado, las ventas en el mismo restaurante de Olive Garden fueron del 6,1% en el primer trimestre. Así que en un período de 2 años, Olive Garden ha crecido las ventas en el mismo restaurante en un 3,2%, superando a la industria en 4 80 puntos básicos durante ese período. Olive Garden sigue teniendo un sólido margen de beneficios en el segmento, con un 20,6% en el trimestre. En Longhorn, las ventas totales aumentaron un 6,5% impulsadas por un crecimiento de las ventas en el mismo restaurante del 3,7%, superando a la industria en 6 20 puntos básicos y continuando ganando cuota significativa incluso en este entorno de grandes descuentos. Estos resultados se basan en los buenos resultados del primer trimestre del año pasado, en el que las ventas en los mismos restaurantes aumentaron un 8,1% y superaron a las del sector en 7,20 puntos básicos.

El equipo de Longhorn está haciendo un gran trabajo centrándose en su estrategia y manteniendo el impulso de su negocio. El crecimiento de las ventas y los costes favorables de la carne de vacuno se tradujeron en un margen de beneficios del segmento del 17,9%, 40 puntos básicos por encima del año pasado. Las ventas totales del segmento Fine Dining aumentaron un 2%, impulsadas por la incorporación de 8 nuevos restaurantes netos. Las ventas en el mismo restaurante tanto en Capital Grille como en ADVs fueron negativas, ya que la categoría de alta cocina en su conjunto sigue atravesando dificultades. Esto se tradujo en un margen de beneficios inferior al del año anterior.

Las ventas del segmento de Otros negocios disminuyeron ligeramente, impulsadas por unas ventas en el mismo restaurante negativas del 1,8% para las marcas del segmento. No obstante, este segmento ha superado en 70 puntos básicos a la referencia del sector y sigue ganando cuota incluso en este trimestre de intensificación de la actividad promocional en el sector. El margen de beneficios del segmento, del 15,1%, se mantuvo estable respecto al año pasado. Esta mañana hemos reafirmado nuestras previsiones, teniendo en cuenta los resultados reales del año hasta la fecha y las iniciativas que Rick ha compartido para apoyar el resto del año fiscal. Ahora me gustaría ofrecer una breve actualización sobre la adquisición pendiente de Chuy's.

Estamos en vías de cerrarla a mediados de octubre, siempre que los accionistas de Chuy's la aprueben. Hemos asegurado la financiación para apoyar el cierre. Y el equipo que dirigió con éxito la integración de Ruth's Chris está listo para aportar su experiencia y lecciones aprendidas a esta integración. Y como mencionamos en la convocatoria de julio, prevemos que la operación será neutra para nuestros beneficios ajustados por acción para este año fiscal, excluyendo los gastos relacionados con la operación y la integración. Por último, como mencionó Rick, no comprometeremos nuestra salud a largo plazo por beneficios a corto plazo.

Confiamos en las medidas que están tomando nuestros equipos de marca para satisfacer las necesidades de sus clientes en este entorno. Hemos demostrado que podemos navegar en entornos difíciles y creemos que nuestra estrategia sigue siendo la correcta para nuestra empresa. Ahora abriremos el turno de preguntas.

Kevin, operador de conferencias: Gracias. Ahora vamos a llevar a cabo una sesión de preguntas y respuestas. Nuestra primera pregunta de hoy viene de Brian Bittner de Oppenheimer. Su línea está activa.

Brian Bittner, Analista, Oppenheimer: Gracias. Buenos días, Brian. En lo que respecta a la asociación con Uber, tengo curiosidad, ¿han realizado un análisis sobre el impacto que podría tener para Olive Garden una vez que esté totalmente implantado? ¿Hay planes u opciones de añadir más socios? ¿O será una asociación exclusiva durante algún tiempo?

Rick Cardenas, Presidente y CEO de Darden Restaurants: Hola, Brian. Aprenderemos bastante del piloto, pero tenemos algunas estimaciones de Uber que son bastante grandes. Pero esperamos que el incremento crezca con el tiempo. Y en términos de otras asociaciones, tenemos una exclusiva de 2 años con Uber. Pero tenemos la capacidad de ampliarlo a otras marcas si queremos, si funciona para Olive Garden.

Pero ahora mismo nos estamos centrando en Olive Garden, nos estamos centrando en conseguir los restaurantes que son piloto en marcha y funcionando. La tecnología está casi terminada y está totalmente integrada en nuestro sistema. Así que esa es una de las razones por las que hemos pasado algún tiempo para que esto funcione. Pero a su exclusiva y luego tenemos opciones después de eso.

Brian Bittner, Analista, Oppenheimer: Muy bien, gracias. Y mi seguimiento sólo en el lado de las ventas, ¿qué está impulsando la mejora en septiembre? Y tengo curiosidad sobre Olive Garden, habéis hablado de tener menos precio en la industria y que queréis mostrar más puntos de precio en la publicidad. Pero has visto grandes éxitos de algunos de tus colegas que están dando en el clavo con promociones creativas. Tengo curiosidad por saber cómo se plantean las promociones de cara al futuro y la oportunidad de utilizar esa palanca.

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: Hola, Brian. El septiembre estamos viendo aumentos, creo que en la industria también. Pero todo nuestro rendimiento está contemplado en nuestra guía para el mes de septiembre y para el resto del año. En términos de promoción y cosas que estamos mirando para Olive Garden, Olive Garden y Olive Garden, voy a empezar diciendo que estoy muy orgulloso del trabajo que Dan y su equipo han hecho en los últimos años. Continúan con precios por debajo de la inflación como ustedes saben.

Pero uno de los retos es que en este tipo de entorno, los consumidores buscan un poco más de seguridad en los precios y hemos visto un pequeño descenso en los clientes que vienen por primera vez a Olive Garden. Así que puede que no se den cuenta de que hemos tomado mucho menos precio que todo el mundo. Así que hemos reaccionado y vamos a añadir algunos precios más a lo largo del año. Sí, usted mencionó que otros podrían estar mostrando algún beneficio con algunas ofertas de tiempo limitado de gran descuento. Vamos a mostrar nuestros puntos de precio a lo largo del año de diferentes maneras.

Algunos de ellos son por tiempo limitado, como nunca antes había sido posible. Otros son simplemente hablar de la gran valor que ya tenemos, pero siendo más prominente. Dicho esto, todos nuestros filtros de marketing están intactos y puede que tengamos algunas ofertas por tiempo limitado en la segunda mitad del año, pero seguirán ajustándose a nuestros filtros de ser sencillas de ejecutar, no con grandes descuentos y seguir reforzando nuestras ventajas competitivas. Serán simplemente cosas que ayuden a motivar a los clientes a ir al restaurante mientras esas cosas estén todavía en el restaurante.

Brian Bittner, Analista, Oppenheimer: Gracias, Rick.

Kevin, Operador de Conferencias: Claro. Gracias. La siguiente pregunta viene de Brian Harbour de Morgan Stanley. Su línea está activa.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Sí. Sí, gracias. Buenos dias. Quizás también sobre Uber. Entonces, ¿no hay ningún piloto en otras marcas contemplado en 'veinticinco?

¿Cree usted que tal vez llegaría en 2016 o cómo trataría el resto de Garden?

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Brian, ahora mismo nos estamos centrando en Olive Garden. Tenemos la capacidad de pilotar otras marcas incluso en este año fiscal. Sólo queremos asegurarnos de que los sistemas funcionan, que tenemos una experiencia bastante fluida para nuestros clientes y para los conductores y para los miembros de nuestro equipo, para que sepamos que esto funciona muy bien. Y luego tenemos la capacidad de pilotar en otras marcas. Y ya tenemos las diferentes opciones de precios de Uber para cada una de nuestras marcas, no es que cada una de nuestras marcas vaya a estar en esta primera entrega, pero tenemos la capacidad de ponerlo en otras marcas y eso va a depender de esas marcas para decidir que quieren hacerlo.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Bueno, muy bien. Gracias. Rick, ¿podrías hablar un poco más sobre la oportunidad del servicio, el enfoque en la velocidad y el ritmo de las comidas? ¿Qué crees que podría cambiar? ¿Es más un comentario sobre el almuerzo o una especie de comentario sobre los hombros?

¿Cómo lo veríamos con el tiempo?

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Sí, Brian, esto no es sólo un desafío rendimiento. Es un reto de estado de necesidades del cliente. El mundo se ha vuelto más rápido. La gente puede pedir algo por teléfono y recibirlo en la puerta de su casa en pocas horas. Tienen otras opciones para cenar y la categoría de restaurante de servicio completo no se ha vuelto realmente más rápida.

Creemos que podemos acelerar nuestra experiencia sin que los clientes se sientan apurados. Y vamos a hacerlo. Y esto va a llevar un tiempo. Ahora bien, algunas de estas iniciativas de velocidad o estas iniciativas ayudarán a rendimiento antes. Pero lo que intentamos es captar esa ocasión en la que el cliente tiene menos tiempo para comer que hace 10 años.

Y no creen que puedan hacerlo en un restaurante de servicio completo. Nosotros creemos que sí. Así que vamos a dedicar nuestro tiempo a mejorar nuestro tiempo. Si nos fijamos en los huéspedes en el servicio completo, no sólo en Darden, pero en restaurantes de servicio completo, sus puntuaciones de velocidad son desfavorables. Así que cuando hablan de ir a un restaurante de servicio completo y hablan de velocidad, es inherentemente insatisfactorio.

No recibimos muchos comentarios sobre ser demasiado rápidos. Así que queremos cambiar eso. Y vamos a hacer eso en los próximos años. Lo haremos trabajo a trabajo y haremos que nuestra experiencia sea más rápida de lo que es hoy. No digo cuánto, pero tiene que ser más rápida que hoy para los clientes que la quieren más rápida.

Al fin y al cabo, tenemos que valorar el tiempo de nuestros clientes, que tienen necesidades distintas a las de hace 10 o 15 años.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Gracias.

Kevin, operador de conferencias: Gracias. La siguiente pregunta es de Jon Tower de Citi. Su línea está activa.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Muy bien. Gracias por aceptar la pregunta. Sólo para insistir más en Uber Eats. Tengo curiosidad por saber si podríais hablar de vuestros planes para publicitar la opción de entrega y, en concreto, si tenéis previsto publicitar la marca en la plataforma Uber Eats. Y luego tengo un seguimiento.

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: No tenemos previsto hacer publicidad en Uber Eats para la marca. Pero dicho esto, como tenemos opciones para comercializar a los consumidores y de hecho tenemos fondos de marketing de Uber para ayudarnos a hacer eso. Y a medida que vayamos creciendo, podremos aprovechar otros canales de marketing para dirigir a los consumidores a nuestros sitios web y aplicaciones móviles. Pero cuando un consumidor va a hacer un pedido para llevar en nuestras aplicaciones o en nuestro sitio web móvil, tendrá la opción en ese momento para la entrega. Así lo verán.

También tenemos un eClub de 17 +1000000 huéspedes en Olive Garden que podemos comercializar para ponerlo en marcha. Pero creemos que mucho de esto se irá construyendo con el tiempo y tenemos opciones para comercializarlo.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Entendido. Y sólo un rápido seguimiento de eso y luego otra pregunta. En términos de Uber, ¿está contemplada esta relación para el año fiscal 25? Y luego la pregunta es sobre las mejoras de tiempo que ha mencionado antes, ¿cree que esto requerirá una mayor inversión en tecnología y/o personal en las tiendas?

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: En el lado de Uber, todo lo que tenemos y sabemos esta mañana está contemplado en la orientación. Y de nuevo, el socio de Uber, la entrega a domicilio de Uber, va a tardar un tiempo en construirse. Vamos a probarlo. Vamos a ver cómo funciona. Y luego nuestro plan es tenerlo en todos los Olive Gardens a finales de este año fiscal.

Así que eso te dará una idea de cuánto esperamos que sea en este año fiscal. Y si va muy bien y hace mucho más de lo que pensamos, entonces sí, tenemos un poco de espacio allí. Pero si no es así, creemos que va a tomar un poco de tiempo. Así que nos quedaremos con eso. Todo lo que sabemos está contemplado en nuestras orientaciones.

Y la segunda parte de tu pregunta, lo siento.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Sólo en la tecnología o la mejora en

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: ¿el rendimiento? Sí, en el lado de la velocidad, sí, hacemos inversiones en tecnología todo el tiempo. Estamos trabajando en nuestra tecnología hoja de ruta ahora más de 3 años. Y una de las cosas que estamos hablando es cómo podemos ayudar a los restaurantes, ir un poco más rápido. Pero no necesariamente necesita una gran cantidad de tecnología.

Nuestro objetivo es trabajar en nuestras operaciones para mejorar la velocidad y luego si tenemos que añadir la tecnología detrás de él para hacer eso. En cuanto al personal, tampoco creemos que necesite mucho. Y si lo necesita, es para las horas en las que hay clientes, pero tenemos pesos falsos y cómo dotarlos de personal un poco mejor. Tenemos algunas buenas soluciones tecnológicas para ayudar a los gerentes a entender cuándo los huéspedes estaban listos para ser sentados y no lo fueron, de modo que cuando están escribiendo su horario, pueden programarlo mejor. Así que, si bien puede añadir algunas horas en el restaurante, va a añadir horas productivas y, por lo tanto, no debería perjudicar nuestro margen, sino que, de hecho, debería ayudarlo.

Con el tiempo, creemos que ser un poco más rápidos será beneficioso para nuestros clientes, para nuestro equipo y para nuestros inversores.

Peter Saleh, Analista, BTIG: Muy bien.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Gracias por tomar las preguntas.

Kevin, Operador de la Conferencia: Gracias. La siguiente pregunta de hoy viene de Eric González de KeyBanc Capital Markets. Su línea está activa.

Eric Gonzalez, Analista, KeyBanc Capital Markets: Hola, gracias por la pregunta. Has hablado un poco sobre el precio de la publicidad en Olive Garden. Sigues gastando muy por debajo de lo que

Andy Barish, Analista, Jefferies: que solíais gastar en

Eric Gonzalez, Analista, KeyBanc Capital Markets: en el pasado. Tengo curiosidad por saber qué piensan sobre la posibilidad de aumentar el nivel de gasto para presionar un poco más a sus competidores.

Raj Manan, Director Financiero, Darden Restaurants: Eric, creo que queremos ser reflexivos acerca de cómo hacemos marketing. Y cuando vemos que hay algo que nos puede reportar beneficios, estamos dispuestos a invertir. No se trata de limitar el gasto. Se trata más bien de si creemos que podemos rentabilizarlo, y estamos siendo más metódicos. Siempre hemos dicho que jugamos a largo plazo.

No queremos ganar a corto plazo. Estamos tratando de centrarnos en la salud a largo plazo de la empresa y cómo construirla con el tiempo. Y si hay formas de lograr ese objetivo gastando más en marketing, estamos dispuestos a hacerlo.

Eric Gonzalez, Analista, KeyBanc Capital Markets: Muy bien. Y si pudiera preguntar sobre las cenas de lujo, tengo curiosidad por saber a qué se debe la gran caída en este negocio y cuándo esperan que se recupere.

Raj Manan, Director Financiero, Darden Restaurants: Sí, Eric. Creo que desde el punto de vista de la buena mesa, ha sido un reto continuo al entrar en los meses de verano. Hubo un montón de factores en el verano parecen incluir algunos

Jeff Farmer, Analista, Gordon Haskett: viajes internacionales y cosas así. Pero es que

Raj Manan, CFO, Darden Restaurants: parece que el consumidor de lujo estaba gastando dólares, especialmente en los meses de verano. Así que esperamos una recuperación gradual. No sé si tenemos un calendario exacto de cuándo va a suceder, pero hay una clara diferencia entre los mercados suburbanos y los mercados urbanos. Todavía estamos operando cerca de esa mitad de los 70 en los niveles pre COVID en los mercados urbanos, mientras que los mercados suburbanos están en más de los 90 en términos de retención a pre COVID. Y cuando nos fijamos en los ingresos, las personas hasta 200.000 y por debajo, estamos viendo un retroceso.

Y esa es la otra parte del impacto de la alta cocina y que consiguieron un montón de gente, huéspedes más aspiracionales tal vez y los estaban perdiendo muy rápidamente. Y esa es parte de la razón por la que vimos el declive de la alta cocina.

Kevin, operador de conferencias: Entendido. Gracias. Gracias. Gracias. Gracias. La siguiente pregunta de hoy viene de Jeffrey Bernstein de Barclays. Su línea está activa.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden0: Genial. Muchas gracias, Rick. Rick, mi primera pregunta era sobre las tendencias de ventas tanto tuyas como del sector. Creo que hablaste de la debilidad de julio, una mejora desde entonces. Y sabemos que Olive Garden tiene ese catalizador del lanzamiento anterior del Never Running Impossible.

Pero sólo quería ver las tendencias de las otras marcas desde julio. ¿Cree que el sector en general y, por tanto, todas sus marcas han mejorado? Y si es así, me preguntaba cuál cree que fue la conmoción del sector en julio y quizá su confianza en que lo peor ya ha pasado. Y luego tenía un seguimiento.

Rick Cardenas, Presidente y CEO de Darden Restaurants: Sí. Si nos fijamos en lo que sucedió a la industria y para nuestras marcas, junio agosto fueron bastante similares entre sí, tanto en la industria y nuestras marcas. Y así, al menos para nuestras marcas, fuimos similares a las tendencias del cuarto trimestre en junio-agosto. Y de repente, el sector cayó un poco en julio. Y creemos que se debe a varias cosas.

Hubo un tiempo bastante interesante en el mes de julio con muchas tormentas, huracanes, tornados. Tuvimos los Juegos Olímpicos en julio, que esperábamos que no fueran demasiado dramáticos para nosotros, pero fue el día de la ceremonia de apertura con mayor audiencia en más de una década. COVID había aumentado en julio. No hablamos mucho de ello, pero hubo un repunte. Los viajes internacionales, como mencionó Raj, fueron mucho más numerosos en el exterior que en el interior, mientras que el año pasado fueron mucho más numerosos en el interior que en el exterior.

En julio hubo muchos factores, como la volatilidad política. No estoy seguro de que nadie haya visto la volatilidad política que hemos visto en los dos últimos meses. Así que creo que la gente tenía otras cosas de las que preocuparse y en las que pensar. Pero repuntamos en agosto y todas nuestras marcas siguen esa tendencia. E incluso la orientación que tenemos para el resto de este año y todo el mundo está hablando un poco sobre la recogida de Olive Garden porque nunca es posible, pero todas nuestras marcas están mejorando.

Así que julio fue algo inesperado. Y creemos que vamos a ser capaces de reaccionar de la forma adecuada y dejar atrás ese mes.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden0: Entendido. Y siguiendo con la actividad promocional. Obviamente, los competidores han sido más agresivos. Vosotros lo habéis evitado. El lanzamiento anticipado del Never Ending Costable parece un indicio de vuestro deseo o voluntad de competir mejor.

Pero como usted ha dicho, sigue siendo rentable. Pero creo que mencionaste algunos LTOs o más LTOs en la segunda mitad del año fiscal veinticinco. Así que me pregunto qué implicaría esto específicamente, si te refieres a Olive Garden o a otras marcas, porque de nuevo, sé que has mencionado que no vas a comprometer la salud a largo plazo por los beneficios a corto plazo. Pero, ¿intentamos hacernos una idea de lo que podría suponer en términos de aumento de la actividad de LTO en la segunda mitad del año? Gracias, señor.

Sí.

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Como hemos dicho, en este entorno, creemos que es apropiado destacar el gran valor. El año pasado gastamos la mayor parte de nuestros dólares de marketing en mensajes promocionales para crear valor. Y pensamos que como hemos tenido precios mucho más bajos que la industria a lo largo de los años y queremos asegurarnos de que la gente entienda ese punto de precio, queremos ponerlo un poco más delante de los clientes. Así que el Olive Garden está cambiando parte de su mensaje de marketing para resaltar el valor que los huéspedes pueden obtener en Olive Garden, especialmente para la primera vez y los usuarios poco frecuentes. Y trayendo de vuelta los favoritos de los fans, ya sea por tiempo limitado o en su menú principal, que son fáciles de ejecutar y que son una mejora de lo que tenían antes, esto dará a los huéspedes un poco más razones de peso para visitar que hablar de nuestros valores fundamentales que son grandes para construir a largo plazo, pero en este entorno queremos motivar a los huéspedes a volver.

Quiero dejar claro que no se trata de volver a las constantes promociones con grandes descuentos que añaden importantes costes previos, que Olive Garden empezó a abandonar antes de COVID. No creemos que eso sea lo correcto. Así que de lo que estamos hablando en cualquier oferta de tiempo limitado es algo que es muy simple de ejecutar. Es sólo tiempo limitado para que los huéspedes sepan que, hey, tienen que llegar allí. Y otras marcas, hablé un poco sobre Cheddar's y el uso de compras de oportunidad.

Han hecho ofertas por tiempo limitado durante años. Simplemente no tienen tanto marketing detrás, pero es porque la compra que pueden conseguir aprovechando la escala de Darden y quizás artículos que algunas de las marcas de Darden no podrán usar u otras marcas no podrán usar. Pueden poner un artículo en el menú a un precio muy, muy bueno como la chuleta de cerdo que he mencionado. Tuvimos un hueso T en Cheddar hace un año o 2, no recuerdo exactamente qué año. Eso también fue en un tiempo limitado.

Tenemos algunas otras cosas de tiempo limitado que van a ir en el menú en la segunda mitad de este año fiscal en Cheddar. Fueron compras que hicimos hace tiempo. Ya veremos. Y ahora mismo, creo que es esta semana o el lunes, Yard House empieza el Oktoberfest, que también es por tiempo limitado, algo que siempre hemos hecho. Pero lo que no he dicho es que sean grandes descuentos porque no lo son.

Así que no vamos a entrar en el juego de los grandes descuentos para atraer clientes a un precio realmente bajo y hacer que muchos de nuestros clientes principales paguen un precio más alto. Ya hemos jugado a eso antes. No creemos que sea lo correcto a largo plazo. Puede sentirse muy bien en el corto plazo. Pero como hemos dicho, no vamos a sacrificar la salud a largo plazo por ganancias a corto plazo.

Así que respondiendo a tu pregunta, sí, tendremos más puntos de precio en Olive Garden en televisión. Dicho esto, ya habíamos planeado hacerlo durante todo el año. Lo habíamos planeado a principios de este año fiscal. La forma en que lo estamos haciendo puede cambiar un poco, pero siempre hemos planeado tener bastantes puntos de precio en televisión este año. Gracias, Rick.

De nada.

Kevin, Operador de Conferencias: Gracias. La siguiente pregunta viene de David Palmer de Evercore ISI. Su línea está activa.

Brian Bittner, Analista, Oppenheimer: Gracias. Buenos días y enhorabuena por esta prueba de entrega y por conseguirlo con los parámetros que queríais, que incluían que los precios del menú fueran los mismos que los del menú diario. Me pregunto cuál será la tarifa de entrega en el momento de pagar, dado que los precios del menú serán los mismos. ¿Conseguirá esa tarifa un margen equivalente al de un pedido para llevar?

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Y tengo un seguimiento rápido.

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: Sí, David, sólo quiero ser claro en la tasa de entrega que va a ser pagado por el cliente. Así que mientras ven el precio del menú es exactamente el mismo precio del menú que ven en todas partes, también verán lo que les costará que otra persona recoja la comida y se la lleve frente a venir a buscarla ellos mismos. Así que es realmente una especie de conveniencia. Dicho esto, es una tarifa bastante baja. Así que tenemos dos partes.

Uno es sólo una especie de tasa de entrega, que es de alrededor de $ 5 por cada pedido y luego un 5% de la orden completa. Así que en un pedido típico de Olive Garden, probablemente será alrededor de $ 7 para que su comida sea entregada a ellos frente a recogerla ellos mismos. Y eso sin incluir la propina. Y, por cierto, esa propina, como hemos dicho, será compartida con los miembros de nuestro equipo. Por lo tanto, creemos que es una victoria para todos.

Si un consumidor quiere la comodidad de la entrega, creemos que debe pagar por esa comodidad de forma transparente. Hoy en día, en los mercados de terceros, muchos consumidores pagan de forma poco transparente. Ven un precio de menú que no se dan cuenta de que es mucho más alto que el precio del menú en el restaurante. Y teníamos claro que no queríamos eso. Y así es como funciona.

No hay coste incremental para Darden, lo que significa que no es una diferencia de margen para nuestra recogida. Y creemos que eso era importante. Si usted piensa en lo que dijimos hace años e incluso hoy en día, Olive Garden hace alrededor de $ 1,000,000,000 en ventas en ir. Y si tuviéramos que transferir bastante de eso a un mercado de terceros sin que ese cargo fuera asumido por alguien más que Olive Garden, habría sido un gran, gran perturbador de margen a menos que fuera enormemente incremental. Hemos tenido entrega de terceros en bastantes Olive Gardens, quiero decir, 13 a 14 de ellos durante años.

El incremento no es mucho para compensar a menos que quisiéramos cobrar mucho a nuestros restaurantes. De nuevo, creemos que el coste para el consumidor de un pedido medio es muy bajo. Y a medida que aumenta el tamaño del pedido, el porcentaje se reduce. Así que el porcentaje que pagan en total se reduce porque hay una tarifa fija de 5 dólares.

Raj Manan, CFO, Restaurantes Darden: Y sólo quiero aclarar en el porcentaje de margen podría ser un poco diferente sólo por la geografía de la P y L, a la derecha, porque la tasa de entrega podría ir podría ser registrado como ingresos Y así y que saldrá de los gastos de restaurante. Pero tiene que ser realmente significativo para tener un impacto en el porcentaje, pero eso es sólo un matiz con los diversos contabilizados.

Brian Bittner, Analista, Oppenheimer: Sólo un seguimiento, sólo quería saber su último pensamiento y diagnóstico más reciente sobre Olive Garden en relación con la industria, que por supuesto es un contraste con Longhorn, que sigue siendo en realidad una base acelerada superando. ¿Hay algo claro en las puntuaciones de satisfacción del cliente que nos indique una oportunidad con Olive Garden? ¿Y qué te dicen tus percepciones? Quizá tenga algo que ver con la categoría en la que estáis y la compensación en casa frente a lo que vemos en los filetes, por ejemplo, pero ¿alguna idea que pueda informar vuestra estrategia? Gracias.

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Sí, David. Creo que lo que estamos viendo en LongHorn, tienen que están en la categoría de carne y voy a empezar marcas de carne con operaciones fuertes que ofrecen en la calidad o ganar. Estos son tiempos difíciles cuando la carne es cara en la tienda de comestibles. Y muchas personas no quieren arriesgarse a comprar carne en la tienda de comestibles y prepararlo, y no hacerlo bien, es mejor ir a un restaurante y que tengan el riesgo de la preparación. Y también digo que LongHorn ha hecho importantes inversiones a lo largo de los años en calidad y eso sigue dando sus frutos.

Y nuestros datos apoyan que la gente está pasando de la alta cocina a los filetes. Y eso es parte de la razón por la que LongHorn está haciendo bien, pero tienes que ejecutar. No es que cada jugador en el país no lo esté haciendo bien. Tienes que ejecutar y LongHorn lo está haciendo. En el frente de Olive Garden, hemos visto un poco menos de afluencia de usuarios por primera vez o usuarios muy infrecuentes, mientras que en otras ocasiones podríamos haber visto más y tal vez eso se deba a que hay algunas actividades promocionales que son bastante descuento de otros.

Pero lo que yo diría es que Olive Garden no está perdiendo clientes a favor de algunas de estas marcas que están haciendo grandes descuentos. Nuestros datos dicen que esas marcas están creciendo a expensas de otras marcas, no a expensas de la nuestra. Porque si nos fijamos en los consumidores de Olive Garden, su cuota de visitas no ha cambiado. Sólo ha cambiado el número total de visitas. Así que esa es una pequeña idea que tenemos es que en realidad no estamos perdiendo.

Quiero decir, tampoco Cheddar's, ni otras marcas. No están perdiendo a sus clientes por estos descuentos. Estas empresas que están haciendo descuentos pueden estar tomando parte de otras empresas que están haciendo descuentos. ¿Qué estamos haciendo? Hablamos más del gran precio que se puede conseguir siempre en Olive Garden, pero les motivamos un poco más diciéndoles que sí, que siempre tienen estos precios con el primer plato ilimitado, pero que si quieren algunos de estos productos, tienen que venir un poco más rápido.

Brian Bittner, Analista, Oppenheimer: Gracias.

Kevin, Operador de la Conferencia: Gracias. La siguiente pregunta viene de David Tarantino de Baird. Su línea está activa.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Hola, buenos días. Rick, tenía una pregunta sobre la relación Uber Eats o supongo que Uber Direct. Mi pregunta es sobre la decisión de hacer de esto una relación primaria o exclusiva y no ofrecer Olive Garden en su mercado. Creo que la mayoría de las marcas obtienen la mayor parte de sus pedidos de entrega del mercado y no de terceros. Me pregunto por qué han tomado esta decisión y si estarían abiertos a un acuerdo que incluyera sus marcas en su mercado.

Rick Cardenas, Presidente y Director General de Darden Restaurants: Sí, yo empezaría por donde he mencionado antes. La incrementalidad tiene que ser realmente grande para compensar los 1.000.000.000 de dólares que estamos haciendo y para ir a las ventas en Olive Garden hoy sin ningún tipo de tasas. Creemos que la mayoría de los clientes vienen a nuestro sitio web directamente y quieren la entrega. Y así vamos a empezar con eso. También sabemos que si podemos decirle a más gente acerca de esto que van a venir a nuestro sitio web.

Ahora con la adquisición de Chuy's y su llegada, aprenderemos un poco más sobre ello, sobre terceros y veremos si hay una opción en el camino para hacer mercado, pero no resuelve los desafíos que hemos tenido. Y si, como siempre hemos dicho, hay cosas que no nos gustan del mercado de terceros. Uno de ellos es un mercado, quiero decir, si usted piensa en el mercado y la razón tal vez muchas de estas personas están abasteciendo su entrega a través de eso es realmente un canal de comercialización. Somos fuertes vendedores. Tenemos dinero que podemos gastar en marketing que tal vez otros no pueden.

Y también es un canal de tecnología y tenemos un gran equipo de tecnología. Así que algunas de estas marcas que se abastecen quizá lo hacen porque es la forma en que pueden hacerlo y nosotros tenemos otras maneras de hacerlo. Así que vamos a ver cómo funciona esto y vamos a ver como hemos estado viendo esto durante años y ver si hay una manera de entrar, esta es nuestra manera de entrar. Y si las cosas cambian David y creemos que hay otra opción para que estemos en el mercado, entonces tenemos la capacidad de hacer eso.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Grande. Tiene sentido. Gracias.

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Claro.

Kevin, Operador de Conferencias: Gracias. La siguiente pregunta viene de Chris O'Cull de Stifel. Su línea está activa.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden1: Gracias. Buenos días, chicos. Raj, el margen del segmento Olive Garden parecía ligeramente por debajo, creo, de los niveles de 2019 y tal vez bajó obviamente año tras año. ¿Puedes hablar sobre qué impulsó ese resultado?

Raj Manan, Director Financiero, Darden Restaurants: Sí. Creo Chris, creo que realmente comienza con las ventas, correcto. Cuando piensas en las ventas en el mismo restaurante, cuando tienes un 3% negativo, hay mucho desapalancamiento. Y de hecho, diría que el inesperado descenso de julio nos hizo más difícil reaccionar y ajustar nuestros costes. Nuestros equipos hacen un gran trabajo de previsión y gestión de costes.

Sin embargo, julio fue sorprendente para nosotros y para nuestros modelos. Creo que ninguno de nuestros modelos habría predicho el tipo de descenso que tuvimos en julio y eso lo hizo un poco más difícil. Y luego hay algunas cosas de sincronización entre los trimestres que podrían tener algunos matices en comparación con pre COVID. Francamente, no he mirado antes de COVID para poder darte una visión completa de cuál es exactamente el delta. Pero año tras año, quiero decir, de nuevo, en un 20,6% de beneficio del segmento, esto es realmente fuertes márgenes, ¿verdad?

Quiero decir, nadie más en la industria se acerca. Están 100 puntos básicos por delante de los demás. Así que creemos que están en un buen lugar desde la perspectiva del modelo de negocio.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden1: No, eso tiene sentido. Y sé que seguís teniendo como objetivo el crecimiento de los beneficios, supongo que entre el 6% y el 8% para el año, pero ¿hay algo en lo que debamos pensar en cuanto a la cadencia de los beneficios durante el resto del año?

Raj Manan, CFO, Restaurantes Darden: Sí, Chris, creo que para nosotros cuando lo miramos, es probable que en ese medio a alto dígitos para los próximos tres trimestres. Puede haber un poco de movimiento de trimestre a trimestre. Una de las cosas que mencionamos antes, cuando ofrecimos las directrices, fue que el segundo trimestre tendría un pequeño beneficio por el cambio de Acción de Gracias del segundo al tercer trimestre en ventas, y es de esperar que algo de esto se refleje. Pero dicho esto, creo que la forma en que lo pensamos es probablemente en un crecimiento de un dígito medio a alto en los próximos trimestres. No es como una gran diferencia trimestre a trimestre.

Puede haber un par de puntos de un trimestre a otro.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden0: Perfecto. Gracias, chicos.

Kevin, Operador de Conferencia: Gracias. La siguiente pregunta viene de Jim Celera de Stephens. Su línea está activa.

Andy Barish, Analista, Jefferies: Hola chicos. Buenos días. Gracias por aceptar nuestra pregunta. Quería preguntarles si tienen una idea del porcentaje de clientes de Olive Garden que ya se han descargado la aplicación. Porque parece que la oportunidad de incrementar la oferta de entrega va a venir de los clientes de Olive Garden.

¿Tiene una idea de lo que la penetración de la aplicación es ya? ¿Tienen algún plan de activación en el restaurante, ya sea por parte de camareros o alguien que anime a la gente a descargarse la aplicación en el restaurante?

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Hola, Jim. Sólo quiero dejar claro que hay otras maneras de pedir para llevar en Olive Garden y alrededor del 60% de nuestros pedidos para llevar ya son digitales, ya sea a través de nuestra plataforma en línea o nuestra aplicación móvil. Es un buen porcentaje de nuestros clientes. No vamos a entrar en qué porcentaje tiene la aplicación. Y si hay cosas que queremos hacer para comercializar esa aplicación un poco más, lo haremos.

Es una gran aplicación para un consumidor básico. Usted puede conseguir su nombre en la lista de espera. Usted puede ordenar para llevar. Puedes hacer muchas otras cosas. Y sin darte el porcentaje de clientes que están en esa aplicación, no es un gran porcentaje, pero es un buen porcentaje.

Pero de nuevo, usted puede ordenar en el sitio web. Y, de hecho, cuando empecemos el piloto, la primera forma de hacer pedidos será a través de la web, la aplicación no estará lista durante el piloto, pero no estará lista la primera semana que lancemos el piloto.

Andy Barish, Analista, Jefferies: Muy bien. Y no sé si me he perdido esto, pido disculpas, pero ¿podrían darnos el tráfico y los componentes mixtos de Olive Garden y Long Horn para el trimestre?

Raj Manan, Director Financiero, Darden Restaurants: Así que en Olive Garden, nuestros precios estaban justo por debajo del 2%. Creo que fueron del 1,9% para el trimestre. Tuvieron una mezcla un poco positiva. Así que están entre los cinco primeros en tráfico, 5% negativo y LongHorn tuvo un tráfico positivo del 0,7%. Su crecimiento en cheques fue del 3%.

Creo que sus precios estuvieron muy cerca de eso, quizá en torno a los 2 puntos.

Andy Barish, Analista, Jefferies: Bueno, muy bien. Gracias. Volveré contigo.

Kevin, operador de conferencias: Gracias. La siguiente pregunta viene de Jake Bartlett de Chua Securities. Su línea está activa.

Brian Bittner, Analista, Oppenheimer: Genial. Gracias por aceptar la pregunta. Ya sabes, Wick, desde todos los cambios desde COVID, creo que la pregunta para los inversores ha sido, ¿qué se queda? ¿Cuáles son los grandes cambios que hizo? ¿Qué permanece?

Y lo que me llamó la atención fue algunas de las adiciones en el menú. Usted mencionó una especie de adición de un par de artículos de nuevo en Olive Garden. La pregunta es, ¿la simplificación del menú se está revirtiendo un poco aquí? ¿Va a estar haciendo esfuerzos para quitar artículos a medida que agrega los antiguos de nuevo? ¿Cuál es el mensaje aquí con el tipo de menú y su compromiso con la simplificación?

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Sí, Jake, estamos muy comprometidos a mantener el menú simple. Todas nuestras marcas tienen barras muy altas para añadir artículos. Los artículos que hemos añadido, por ejemplo, en Longhorn, el pollo al limón y ajo llenó un hueco en el menú y algo que quitamos que era una opción de pollo más saludable y no querían añadir cualquier cosa. Y por eso les llevó un tiempo encontrar algo que fuera realmente satisfactorio para los invitados. Lo bueno es que realmente no añade un montón de SKU.

No sé si se añade cualquier SKU en nuestro restaurante. Ya tenemos el pollo, ya tenemos el condimento, ya tenemos todo lo demás. Es sólo la adición de otro un tipo diferente de cobertura en ese pollo. Así que es muy fácil de ejecutar. En Yard House, las pizzas reemplazado pizzas.

Así que ya teníamos pizzas. Acabamos de reemplazarlos con masa de mejor calidad, ingredientes de mejor calidad. Y en realidad de alguna manera una pizza más atractivo para más personas. Tuvimos Te voy a dar un ejemplo. Teníamos una pizza de pepperoni y champiñones.

Acabamos de tomar las setas fuera y estamos vendiendo más, a la derecha. También mejoramos el tiempo de cocción de esas pizzas. Así que no era como si hubiéramos añadido nuevos elementos, sólo los cambiamos. Lo mismo con el cheesesteak, teníamos un tipo diferente de cheesesteak en el menú. Arreglamos este.

Teníamos hamburguesas en el menú. Tenemos diferentes hamburguesas en el menú. Así que realmente no añadimos al menú en Yard House haciendo eso y su menú es significativamente más bajo de lo que era antes. Así que sí, tenemos claro que la simplificación del menú que hicimos fue lo correcto para nosotros. Pero sabemos que tenemos que seguir innovando en el menú y que cuando añadimos cosas, las quitamos.

Brian Bittner, Analista, Oppenheimer: Genial. Se lo agradezco. Mi otra pregunta o seguimiento es sobre los precios y sobre parte de la inflación que están viendo. En la última llamada mencionaron precios del 2,5% al 3% para el 25%. Creo que el primer trimestre fue del 2,5%.

¿Es esa la forma correcta de pensar en los precios para el resto de ustedes, que se mantiene en el extremo inferior de ese rango? Y la otra parte de la pregunta es sobre la inflación de los costes operativos. Habéis reiterado vuestras previsiones de inflación. Pero cuando miro las perspectivas de las materias primas, las cosas parecen estar un poco mejor. La carne de vacuno tiene ahora una inflación de un solo dígito, los productos agrícolas están planos.

Hay sólo los elementos que cambiaron se puso un poco mejor para usted. Entonces, ¿es justo decir que su entorno de costes, el entorno de la inflación es un poco mejor de lo que esperaba, pero que va a estar en el lado más conservador para la fijación de precios? ¿Cómo debemos considerar estos factores?

Raj Manan, CFO, Restaurantes Darden: Sí, Jake. Creo que sí, que probablemente vamos a estar en ese rango del 2,5% al 3% en cualquier trimestre. No creo que tengamos ningún trimestre en el que vaya a ser superior al 3%, pero 2,7%, 2,8% en algunos trimestres es probable. No todo está cerrado desde el punto de vista de los precios. Estaremos atentos a la evolución de los costes.

En cuanto a las materias primas, tienes razón, estamos viendo una inflación mejor de lo esperado. De hecho, en el 1er trimestre, como dije en mis observaciones preparatorias, sólo tuvimos una ligera inflación. Pero tenemos algo de viento en contra en la segunda mitad con el pollo. Nuestro contrato de pollo vence a principios del nuevo año natural y, dada la tendencia del pollo, hay cierto riesgo, por lo que lo hemos tenido en cuenta. Dicho esto, para todo el año, es probable que estemos al sur de eso, pero es lo que la guía dice, aproximadamente 2.000 euros.

Así que puedes pensar que quizás cuando empezamos podríamos haber estado un poco al norte del 2 y quizás ahora estemos mirando un poco al sur del 2.

Brian Bittner, Analista, Oppenheimer: Gracias. Se lo agradezco.

Kevin, Operador de Conferencia: Gracias. La siguiente pregunta es de Sara Senatore de Bank of America. Su línea está activa.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden2: Hola, gracias. Soy Catherine Griffin en nombre de Sara. La primera pregunta es sobre la categoría estatal. Rick, creo que has hablado de la aceleración de todos los negocios, pero tengo curiosidad por saber cuál es el rendimiento en el contexto de la categoría estatal más amplia, porque parece que se ha ralentizado en las últimas semanas. ¿Es una valoración justa?

Raj Manan, Director Financiero, Restaurantes Darden: Kathleen, si usted está hablando específicamente de Longhorn, no hemos visto ninguna desaceleración. Eso no es lo que estamos experimentando.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Darden Restaurants2: De hecho No es cierto, está bien.

Raj Manan, CFO, Darden Restaurants: Sí, como dijo Rick, creo que el trimestre de septiembre hasta la fecha, en realidad estamos tendiendo a o por encima de los niveles de agosto en casi todas nuestras marcas en todas nuestras marcas.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Darden Restaurants2: Correcto. Supongo que sí, la pregunta era más sobre la

Courtney Aquila, Investor Relations, Darden Restaurants: en relación con la categoría más amplia, pero es

Courtney Aquila, Relaciones con los Inversores, Darden Restaurants2: parece que no se ha ralentizado. Así que, sí, gracias por la aclaración. Y la segunda pregunta se refiere a la mezcla en la acera. Creo que has dicho que hay un despliegue por fases en los locales que tienen el servicio en la acera. ¿Habéis cuantificado cuántas de vuestras tiendas tienen este servicio y qué puede hacer que cambie?

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Hola, Catherine. Casi todos los Olive Garden tienen que desaparecer. Todos los Olive Garden tienen que desaparecer. Casi todos ellos tienen acera. Sólo hay un par de restaurantes aquí o allá que puede que no tengan servicio en la acera, ya sea en Times Square en Nueva York, probablemente no tengan servicio en la acera.

En realidad, ya tienen la entrega de terceros en Times Square. Así que lo que queríamos dejar claro es que se trata de una experiencia en la acera no importa qué. Así que si un cliente pide para llevar y quiere que se lo entreguen, la única diferencia es que otra persona se lo recogerá en la acera, igual que hoy.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Darden Restaurants3: Muy bien. Gracias.

Kevin, operador de conferencias: Claro. Gracias. La siguiente pregunta es de Peter Saleh de BTIG. Su línea está activa.

Peter Saleh, Analista, BTIG: Genial. Gracias por aceptar las preguntas. Sólo un par de aclaraciones sobre la asociación con Uber Eats. ¿Está permitiendo todo el menú en Olive Garden o incluyendo LTOs para la entrega o hay alguna limitación en el menú en el futuro?

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: En este momento, cualquier cosa en el menú se puede pedir para llevar. No se puede hacer never any es un poco difícil hacer never any posible to go. Lo único es que el alcohol no se puede pedir para llevar. Pero los alimentos, todo está disponible. Voy a aclarar eso sin embargo.

Recuerde, hacemos catering para grandes fiestas que entregamos para grupos grandes. Algunos de esos artículos pueden estar disponibles para la entrega, pero no tendrían el mismo tipo de experiencia que se obtiene cuando se hace el catering Olive Garden. Sería como si alguien te trajera una bandeja de lasaña a casa, mientras que si haces un catering para grandes fiestas, nosotros vamos, lo preparamos y traemos las bandejas y todo lo demás. Esa es la única diferencia. Pero se puede pedir prácticamente todo lo que se puede pedir hoy en el menú de Olive Garden para llevar o para entrega a domicilio.

Peter Saleh, Analista, BTIG: Genial. Gracias. Y en general, cuando pensáis en esta asociación con Uber Eats, ¿había una cohorte de consumidores a la que intentabais dirigiros, algo que no estáis consiguiendo o pensáis que esto ayudará más para el almuerzo que para la cena? ¿Algún detalle sobre cómo han llegado a la conclusión de seguir adelante con el proceso de entrega?

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Bueno, voy a empezar diciendo que la entrega es mucho más difícil de lo que pensábamos que sería. Pensábamos que con el tiempo los consumidores verían lo caro que es y lo dejarían de lado. Pero ha sido bastante pegajoso. Hay consumidores que prefieren la comodidad de que les traigan algo en vez de ir a buscarlo. Y esto no es un almuerzo o cena.

Este es un estado de necesidad de conveniencia. Y es una ocasión diferente. Sabemos que en algunos de nuestros restaurantes que hacen la entrega de hoy. Así que tenemos de nuevo puñados de restaurantes. Esos clientes no vienen a comer en el restaurante.

Así que esta es una nueva ocasión para ellos y creemos que vamos a ser capaces de recoger algunas nuevas ocasiones en el futuro. Pero no es una comida o una cena. Es solo una ocasión de conseguir algo con la comodidad de no tener que coger el coche e ir a recogerlo.

Peter Saleh, Analista, BTIG: Muchas gracias.

Kevin, Operador de Conferencias: Gracias. La siguiente pregunta viene de Gregory Francfort de Guggenheim Securities. Su línea está activa.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Hola, gracias por la pregunta. Mi pregunta es, ¿podría recordarnos cuándo se reducirán los precios, creo que ha dicho un 1,9% en el trimestre? Y tengo curiosidad por saber cómo pensáis sobre los precios en el futuro. Su menú no tiene grandes diferencias de precio entre regiones. Tengo curiosidad por saber cómo se equilibra esto con la publicidad de algunos de estos precios nacionales de forma más agresiva para el cliente.

Gracias.

Raj Manan, CFO, Restaurantes Darden: Hey, Greg. Sí, hubo algunos precios a mediados del trimestre. El 1,9 fue para todo el trimestre. Así que no anticipamos ninguna acción adicional hasta específicamente en Olive Garden, si es que hay alguna, hasta nuevo en algún momento del nuevo año natural. No quiero encajonarnos en una fecha determinada o en un momento determinado sobre la cantidad de precios porque, como he dicho, esta es una de esas cosas en las que somos muy cuidadosos sobre la cantidad de precios que tomamos.

Incluso en tiempos en que la gente estaba tomando mucho, nos contuvimos. Y esa filosofía no ha cambiado. No quiero dar una cifra porque entonces se convierte en algo que tenemos que hacer. Dicho esto, desde el punto de vista geográfico, tenemos niveles y diferencias de precio. Incluso cuando tenemos promociones, hay manera de tipo de precio en algunos hay un pequeño porcentaje de los mercados.

Por ejemplo, si vives en California, probablemente pagues más que en el resto del país o en Nueva York. Así que hay algunas diferencias y tenemos varios niveles. Los precios tienen en cuenta muchos factores.

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Sí, Greg, sólo voy a añadir una cosa. Somos muy claros en nuestra publicidad y nuestros mensajes. Así que si piensas en lo que dije en los comentarios preparados sobre Cheddar's Pork Chop a partir de 12,99 dólares No muchas veces cuando la gente dice a partir de es porque tienes diferentes artículos en esa promoción y uno de ellos está a este precio y hay otro y otro y otro allí. La razón por la que no dije 12,99 dólares es que no es 12,99 dólares en todas partes. Así que hacemos niveles en todas nuestras marcas, en todas nuestras geografías.

Tenemos niveles. Y en algunos mercados, tenemos un precio diferente en diferentes restaurantes para la misma marca. Estamos muy centrados en los precios. Contamos con un equipo de análisis de datos que trabaja en ello y nos indica los mejores lugares para aplicar o no aplicar precios que nos ayuden a largo plazo. Así que somos muy quirúrgicos en la fijación de precios, lo que significa que es más difícil para nosotros anunciar un precio único en todas partes, aparte de hacerlo a partir de.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Gracias.

Kevin, Operador de la Conferencia: Gracias. Nuestra siguiente pregunta viene de Jeff Farmer de Gordon Haskett. Su línea está activa.

Jeff Farmer, Analista, Gordon Haskett: Gracias. Me doy cuenta de que es tarde, así que intentaré ser rápido. ¿Podéis arrojar algo de luz sobre la cohorte de ingresos de los clientes de Olive Garden que históricamente ha respondido o diría, supongo, que históricamente o actualmente responde a la posibilidad de nunca acabar? La pregunta más importante es si eso les está dando algún alivio con esa cohorte de consumidores de bajos ingresos.

Raj Manan, Director Financiero, Restaurantes Darden: Hey, Jeff. Curiosamente, cuando hacemos lo posible sin fin, obtenemos ingresos de consumidores de todo el espectro de ingresos, hasta 150.000. Sí, así que no es necesariamente un aumento de los ingresos. Sí, por lo que no es necesariamente un mayor aumento de los ingresos más bajos frente a los ingresos medios. Parece que la renta media es igual de sensible a algunos de estos precios. Históricamente, esto ha demostrado que nos ayuda con algunos clientes nuevos y otros poco frecuentes.

Así que ahí es donde realmente obtenemos el beneficio. Se trata más de los clientes que Rick mencionó antes, que es donde podríamos estar perdiendo algunos y la posibilidad de nunca acabar realmente los hace volver. Y luego ven que los precios del menú son bastante bajos en comparación con otros lugares.

Jeff Farmer, Analista, Gordon Haskett: Gracias por eso. Y sólo como un seguimiento rápido, en términos de pensar en la disminución de la cuota de mercado de Olive Garden en el último par de trimestres, ¿Cree usted que no capturar plenamente esa oportunidad de entrega individual o pequeña fiesta ha contribuido a la disminución de la cuota de mercado dinámica?

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: Hola, Jeff. Sólo quiero ser claro, cada vez que oímos disminución de la cuota de mercado, suena como que estamos perdiendo cuota. El único trimestre que Olive Garden ha tenido menor tráfico que la industria y creo que los últimos 5 años es el trimestre que acabamos de terminar. Y no fue muy diferente. Así que sí, este trimestre perdimos un poco de cuota de tráfico, pero seguimos en el percentil 50.

Así que hubo algunos otros que lo hicieron realmente bien para dirigir algo de tráfico que movió la media un poco. ¿Podría ser que algunos de estos clientes de reparto que no tuvieron la oportunidad de ir a Olive Garden sean parte de esa razón? Tal vez. Pero decir que hemos perdido cuota, creo que no es realmente lo que creemos. La hemos perdido en 1 trimestre en los últimos años.

Jeff Farmer, Analista, Gordon Haskett: Así que sí, rápidamente, 100% justo, yo debería haber redactado que la cuota de mercado disminuido

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: superación es

Jeff Farmer, Analista, Gordon Haskett: lo que debería haber dicho. Es justo.

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: No hay problema.

Jeff Farmer, Analista, Gordon Haskett: Gracias por la respuesta. Gracias por la respuesta.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Gracias.

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Gracias, Jeff.

Kevin, Operador de la Conferencia: Gracias. La siguiente pregunta viene de Junimo Cardrillo de Bernstein. Su línea está ahora en vivo.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden4: Gracias. Ha mencionado que la mayor incertidumbre política puede haber afectado al sentimiento de los consumidores, concretamente en julio. ¿Puede hacer algún comentario sobre cómo cree que este endurecimiento de los controles migratorios que estamos escuchando por ambas partes puede estar afectando a los costes laborales de sus marcas? ¿Y esperaría que el coste laboral fuera del 25?

Raj Manan, Director Financiero, Darden Restaurants: Hey, Danilo, los costes laborales son en realidad mantiene bastante bien. Creo que si nos fijamos en el trimestre actual, nuestra inflación global de mano de obra fue de alrededor del 4%, los salarios por hora fueron del 3,9%, que ha salido de cifras muy altas hace un par de años. Y creo que desde el punto de vista del flujo de solicitantes, estamos viendo muchos más solicitantes. Así que nos sentimos muy bien con la situación laboral y la disponibilidad de mano de obra. Y cuando nos fijamos en general para todo el año, todavía estamos esperando que nuestra mano de obra sea más en ese rango del 4%, que no es tan diferente de pre COVID.

Así que no lo vemos como un problema, al menos a corto plazo o para el resto del año fiscal.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Darden Restaurants4: año. Estupendo. ¿Puede hacer algún comentario sobre las medidas que está tomando para abordar algunos de los retos que está viendo en el segmento de la alta cocina?

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: Sí, Danilo. Si pensamos en la alta cocina, a veces tenemos una economía en la que hay un tipo de consumidores más bajos que aspiraban más a la alta cocina y que ahora no están allí, no es algo que realmente queramos perseguir con ahínco. Creemos que el consumidor de alta cocina es muy exigente. Y si nos fijamos en todas nuestras marcas, pero sobre todo en la alta cocina, el consumidor habitual no deja de venir. La gente que sabe lo que se obtiene cuando se va a la alta cocina sigue viniendo a la alta cocina.

Es posible que algunos de ellos hayan venido en épocas en las que querían tener aspiraciones. Dicho esto, hemos vuelto a traer Wagyu and Wine a Capital Grille. Está de vuelta ahora mismo. Creo que es la primera vez en 5 años que hacemos Wagyu and Wine. Y eso es una gran elección de 1 de 3 grandes hamburguesas Wagyu y un gran y algunos grandes vasos de vino para un buen punto de precio.

Eso puede hacer que algunos de esos consumidores vengan a vernos. Pero a veces no queremos dirigirnos a la gente para que cambie nuestra marca cuando tenemos consumidores exigentes que vienen a nuestros restaurantes y siguen viniendo.

Andy Barish, Analista, Jefferies: Excelente. Gracias.

Kevin, operador de conferencias: Gracias. La siguiente pregunta es de Lauren Silverman del Deutsche Bank. Su línea está activa.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden3: Hola, chicos. Os agradezco el tiempo. Obviamente, hay una mayor demanda de valor en todo el sector. Con la posibilidad de que nunca se acabe, ¿están viendo una mezcla más alta o una tasa de aceptación mayor de la que han visto históricamente en la promoción, dada la demanda de valor?

Rick Cardenas, Presidente y CEO de Darden Restaurants: Sí, Lauren, estamos viendo un poco más de preferencia, no dramáticamente más preferencia, pero estamos viendo un aumento de la preferencia en la compra, por lo que la adición de nunca ganar plato de pasta. Ahora hay algunas partes del país que estamos viendo mucha preferencia porque es un mejor valor a pesar de que el punto de precio es escalonado, sigue siendo un gran valor. Y sí, hay un poco más de gente que viene por el valor, pero está funcionando según nuestras expectativas.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Darden Restaurants3: Muy bien. Y luego sólo un seguimiento en el lado de la entrega. Olive Garden fuera del local ya está en el rango del veinte por ciento sin entrega. ¿Algo más sobre cómo estáis pensando en el incremento potencial de la entrega fuera del local y cuánto puede añadir a la tasa de ejecución a largo plazo?

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: Sí, Lauren, lo que yo diría es que vamos a aprender mucho del piloto. Vamos a aprender mucho mientras se construye. Voy a decir que creemos que esto será incremental en algunos aspectos. No todos los pedidos a domicilio serán incrementales, pero hay consumidores que han querido Olive Garden a domicilio para pedidos pequeños durante años. Así que sabemos que habrá algunas ventas incrementales de esto.

Aprenderemos del piloto. Aprenderemos de los primeros 100 restaurantes que se pongan en marcha después del piloto y seguiremos a partir de ahí. Pero creemos que con el tiempo esto seguirá creciendo y será muy incremental.

Courtney Aquila, Relaciones con los inversores, Darden Restaurants3: Muy bien. ¿El piloto incluye 100 restaurantes? ¿Es eso lo que está diciendo?

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: El piloto, planeamos tener alrededor de 100 probablemente alrededor de 100 restaurantes en el piloto en el segundo trimestre y luego vamos a dejarlo allí hasta las vacaciones. Y entonces, si todos los sistemas y todo funciona, entonces es cuando el despliegue se iniciará. Llegar a 100 restaurantes significa que la tecnología funciona. Así que vamos a empezar muy lentamente y tal vez 5 o 6 restaurantes en un mercado para probar la tecnología y luego construir a partir de ahí, pero construir con bastante rapidez a los 100 y luego tipo de detener el piloto y no para detener el piloto, pero detener la expansión en el piloto hasta después de las vacaciones.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden3: Entendido. Muchas gracias.

Kevin, Operador de Conferencia: Claro. Gracias. La siguiente pregunta es de Andy Barish de Jefferies. Su línea está activa.

Eric Gonzalez, Analista, KeyBanc Capital Markets: Hola, chicos. Sí, sólo quería terminar con "Never Ending Possible". Sólo para adelantarlo, ¿cómo ves el ciclo de vida de una mala promoción cuando empieza a superar el lanzamiento de hace un año? Y supongo que con la nueva salsa, ¿esperas que las cosas continúen? Y también algo de color en las comparaciones de hace un año, ya que octubre y noviembre son un poco más duros que septiembre.

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: Andy, voy a hablar de la duración de Olive Garden, nunca es posible. Así que sí, hemos añadido 4 semanas al año pasado. Fueron 3 semanas más que nuestro plan porque siempre planeamos añadir algunas semanas más con el tiempo a Never Ending Pawsitable. Ahora es una promoción de 12 semanas. Así que estamos haciendo algunas cosas para darle un poco de jugo durante ese tiempo.

Una de ellas es añadir esta nueva salsa, y estamos añadiendo los medios de comunicación para presentar la nueva salsa, que coincidirá con el lanzamiento el año pasado de Never Ending Pasta Bowl. Dicho esto, es probable que se desvanezca un poco hacia el final, cuando el Never Ending Possible del año pasado aún iba más fuerte. Pero creemos que Nunca Acabar Es Posible es mejor que no tener Nunca Acabar Es Posible durante ese tiempo justo antes de Acción de Gracias. Por tanto, no prevemos que todas las semanas en las que se ejecute Nunca Acabará Es Posible este año sean positivas con respecto al año pasado, ya que probablemente hacia el final de este año Nunca Acabará Es Posible, todavía se ejecutará con un poco de fuerza del NEPB neto del año pasado. Y dejaré que Raj hable sobre el tipo de comparaciones a futuro.

Raj Manan, CFO, Restaurantes Darden: Sí, creo que cuando se piensa en donde estábamos el año pasado, empezamos a ver cierta suavidad a medida que entramos en el otoño del año pasado, sobre todo cuando llegamos a mediados o finales de octubre en todas nuestras marcas. Y, de hecho, el año pasado las preferencias por "Never ending possible" aumentaron significativamente con respecto al año anterior, lo que probablemente ayudó a que "Never ending possible" se mantuviera bien. Pero fuera de Olive Garden, empezamos a ver que otras marcas se debilitaban a medida que nos adentrábamos en octubre y noviembre. Así que las comparaciones mejoran un poco, aunque no significativamente, pero hubo cierta debilidad el año pasado.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Darden Restaurants4: Gracias.

Kevin, Operador de Conferencias: La siguiente pregunta viene de Johnny Bianco de JPMorgan.

Courtney Aquila, Relaciones con los inversores, Darden Restaurants5: Cuando se observa el rendimiento de Olive Garden en los dos últimos trimestres, ¿qué distingue realmente en su mente los mejores mercados de los mercados más lentos? E incluso dentro de esos mercados, ¿qué distingue a una tienda mejor de otra que no funciona tan bien? Quiero decir, ¿se debe a los ingresos? ¿Se debe a la demografía? ¿O puede haber ciertas zonas del país donde hay mucha más competencia?

¿Hay alguna forma de mirar por debajo de los promedios y decir: aquí hay una clase de tiendas con bajo rendimiento? Y, lo que es más interesante, ¿tienen ustedes alguna herramienta para acercar algunas de las tiendas de bajo rendimiento a la media o por encima de la media?

Rick Cárdenas, Presidente y CEO, Restaurantes Darden: Sí, John. Voy a utilizar Olive Garden como ejemplo, ya que es una gran parte de nuestro sistema. Pero sólo en la geografía, hay partes del país que en realidad eran más suaves que otras partes del país. Florida, por ejemplo, Texas fue un poco más suave en el trimestre. Florida, si se piensa en el componente de viajes, el huracán golpeó en Houston, tenemos más de 60 restaurantes en Houston en todo Darden.

Dicho esto, cuando nos fijamos realmente en el rendimiento a través de la geografía, la diferencia es la calidad y el compromiso del equipo de gestión. Y están ejecutando nuestros estándares de la forma en que se supone que debemos ejecutar nuestros estándares. Te voy a dar una Olive Garden se ha centrado en ofrecer a un invitado una recarga. Sabemos que si se le ofrece un relleno, acepte o no el relleno, su valor, su intención de volver, todo lo demás sube mucho. Si no, no.

Así que podemos saber que es uno de los grandes impulsores del rendimiento de Olive Garden. En LongHorn, si tu filete está cocinado correctamente y, por cierto, hacen un gran trabajo cocinando los filetes correctamente. Si se cocina correctamente, su intención de volver es enorme. Si no, es mucho menor. Así que te diré que si el equipo directivo está formado y preparado y el director general o los socios directivos dirigen ese equipo según nuestros estándares, lo hacen realmente bien.

Si no, no. Y por eso tenemos a nuestros directores de operaciones en esos restaurantes para ayudar a esos gerentes. Pero ofrecemos el mismo menú en todos nuestros restaurantes. Contratamos a la misma gente en todos nuestros restaurantes. Es ese equipo de gestión el que marca la diferencia.

Y creemos que tenemos los mejores equipos de gestión del sector y los mejores directores generales del negocio. Confiamos en que si seguimos ejecutando, ganaremos.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Gracias.

Kevin, Operador de la Conferencia: Gracias. La siguiente pregunta viene de Jim Sanderson de Northcoast Research. Su línea está activa.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden6: Hola, gracias por la pregunta. Quería volver al debate sobre los precios. Creo que habéis bajado el precio de la promoción "Crea tu propia pasta" un 4% durante el verano. Me preguntaba si podría decirnos algo más sobre cómo funcionó esto en el trimestre y si espera ofrecer más promociones con descuento en el futuro similares a las que vimos en verano.

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: Hola, Jim. Si piensas en Create Your Own Pasta, le habíamos subido el precio a finales del año fiscal pasado a creo que un poco más de 13 $ y pensamos que quizás deberíamos haberlo mantenido a 12,99 $, así que hoy está a 12,99 $ en nuestro menú. Así que no creo que fuera una reducción del 4%. Tal vez lo fue, pero bajó tal vez $0.40 $0.50 así que probablemente sí. Pero aún así tomamos nuestros precios a través.

Y decidimos que nunca un bol de pasta, que es una oferta de gran valor todos los días, probablemente tiene más sentido a 12,99 dólares que a 13,49 dólares, así que pudimos mover ese precio a otros lugares. Así que si pensamos en lo que vamos a hacer en el futuro, creemos que se mantendrá en torno a ese precio. Pero seguiremos renovando esa oferta y dando razones a los clientes para que vengan a crear su propia pasta a 12,99 $, no por tiempo limitado, sino todos los días. Pero también seguiremos hablando del gran valor que tenemos en el resto del menú y quizás algunas ofertas por tiempo limitado para atraer a la gente, para que puedan ver el gran valor del resto del menú. Raj, ¿me he perdido algo sobre los precios?

Raj Manan, CFO, Restaurantes Darden: No, creo que lo tienes. Sí.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Darden Restaurants6: Sólo un rápido seguimiento, cuando se normalizó ese punto de precio de nuevo a $ 12.99 ¿notaste alguna reacción de los consumidores buena o mala dado

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: Sí, la notamos. Funcionó mejor que a 13 más. La preferencia subió un poco. Y nuestro rendimiento en junio fue creo que un poco mejor que en mayo. Así que en Olive Garden.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Darden Restaurants6: Entendido. Última pregunta rápida, ¿puedes darnos una estimación del presupuesto en dólares para G y A para el año dado que tuvisteis algunos gastos excepcionales el año pasado a efectos comparativos?

Raj Manan, Director Financiero, Darden Restaurants: Sí, creo que dijimos

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: esto en la orientación inicial, no ha cambiado desde entonces. Probablemente estamos buscando

Raj Manan, CFO, Darden Restaurants: en algún lugar cerca de 4 $450,000,000 con el Q1 siendo $125,000,000 usted puede esperar que el resto sea más en ese $105,000,000 a $110,000,000 cualquier trimestre dado.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Darden Restaurants6: Muy bien. Muchas gracias.

Kevin, operador de conferencias: Gracias. La siguiente pregunta viene de Brian Vaccaro de Raymond James. Su línea está activa.

Andy Barish, Analista, Jefferies: Hola, muchas gracias. Sólo dos preguntas rápidas. En cuanto a su negocio fuera de las instalaciones de Olive Garden, ¿puede recordarnos qué porcentaje es de pedidos pequeños para llevar frente a pedidos más grandes para grupos o catering?

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: Sí, es alrededor del 80% de pedidos pequeños y alrededor del 20% del tipo de catering.

Andy Barish, Analista, Jefferies: Bueno, muy bien. Y sólo para aclarar tus comentarios sobre la pasta sin fin, Rick, ¿dijiste que la mezcla de ventas general en NEP había subido o que el comercio había subido, añadiendo proteínas? Sólo por curiosidad, ¿qué porcentaje de tus clientes acaban cambiando y añadiendo proteínas frente a quedarse en el precio inicial?

Rick Cardenas, Presidente y CEO, Darden Restaurants: Sí, yo diría 2 cosas. 1, la preferencia general está subiendo ligeramente para nunca acabar posible. En algunos mercados del país, ha subido mucho, pero ligeramente. Pero el comercio ha subido más que nuestra preferencia general. Y la diferencia es que entre el 60% y el 65% de la gente pide proteínas además de pasta, lo que supone un aumento con respecto al año pasado.

Andy Barish, Analista, Jefferies: Perfecto. Gracias.

Brian Harbour, Analista, Morgan Stanley: Claro. Gracias. Hemos llegado a

Kevin, Operador de Conferencia: fin de nuestra sesión de preguntas y respuestas. Me gustaría devolver la palabra a Courtney para cualquier comentario adicional o de cierre.

Courtney Aquila, Relaciones con Inversores, Restaurantes Darden: Con esto concluye nuestra llamada. Quiero recordarles que tenemos previsto publicar los resultados del segundo trimestre el jueves 19 de diciembre antes de la apertura del mercado y que seguiremos con la conferencia telefónica. Gracias por participar en la llamada de hoy.

Kevin, operador de la conferencia: Gracias. Con esto concluye la teleconferencia y el webcast de hoy. Puede desconectar su línea en este momento y tener un día maravilloso. Gracias por su participación.

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