Nike Inc. (NYSE:NKE) presentó sus resultados del segundo trimestre de 2024, superando las expectativas del mercado con un BPA de 0,78 dólares frente a una previsión de 0,65 dólares. Esta sorpresa fue bien recibida por los inversores, lo que llevó a la acción a subir un 0,75% en la sesión posterior al mercado, cerrando a 77,68 dólares. A pesar de un entorno minorista difícil, la empresa demostró resistencia mediante cambios estratégicos y un sólido rendimiento en áreas de productos clave.
Aspectos clave
- El beneficio por acción de Nike de 0,78 dólares superó las previsiones en aproximadamente un 20%.
- La cotización de Nike subió un 0,75% después de la apertura del mercado.
- Los ingresos disminuyeron un 8% interanual, reflejando los retos del mercado.
- Fuerte crecimiento en los segmentos de entrenamiento masculino y baloncesto femenino.
- Las ventas digitales récord durante el Black Friday indican una fuerte demanda de los consumidores.
Resultados de la empresa
Los resultados generales de Nike en el segundo trimestre de 2024 fueron desiguales. Mientras que la compañía se enfrentó a un descenso del 8% en los ingresos sobre una base reportada, se las arregló para superar significativamente las expectativas de BPA. Este rendimiento pone de relieve la capacidad de Nike para navegar por un panorama minorista desafiante, en particular a través de innovaciones de productos específicos y un enfoque estratégico en categorías deportivas clave.
Datos financieros destacados
- Ingresos: 12.400 millones de dólares, un 8% menos interanualmente.
- Beneficios por acción: 0,78 dólares, superando la previsión de 0,65 dólares.
- Margen bruto: Disminuyó 100 puntos básicos, hasta el 43,6%.
- Los niveles de inventario se mantuvieron estables en comparación con el año anterior.
Beneficios frente a previsiones
El beneficio por acción de 0,78 dólares superó las previsiones de 0,65 dólares, lo que supuso una sorpresa positiva del 20%. Esta superación de los beneficios subraya la eficaz gestión de costes y el enfoque estratégico de la empresa, a pesar de enfrentarse a problemas de ingresos.
Reacción del mercado
Tras el anuncio de los resultados, las acciones de Nike experimentaron una subida del 0,75% en las operaciones posteriores a la comercialización, alcanzando los 77,68 dólares. Este movimiento positivo refleja la confianza de los inversores en la dirección estratégica y la resistencia financiera de Nike. La acción se mantiene cerca de su mínimo de 52 semanas, lo que sugiere un potencial de mayor crecimiento a medida que la empresa pone en práctica sus iniciativas estratégicas.
Perspectivas de la empresa
De cara al futuro, Nike prevé que los ingresos del tercer trimestre se reduzcan en dos dígitos bajos y que los márgenes brutos disminuyan entre 300 y 350 puntos básicos. La empresa se ha comprometido a volver a un mercado de precio completo y hace hincapié en la inversión a largo plazo en deporte e innovación, centrándose en deportes y zonas geográficas clave.
Comentario del Ejecutivo
"Hemos perdido nuestra obsesión por el deporte", declaró el Consejero Delegado, Elliot Hill, haciendo hincapié en un enfoque renovado en el deporte como diferenciador básico. Hill también comentó: "Lideraremos con el deporte y pondremos al atleta en el centro de cada decisión", destacando el giro estratégico de la empresa hacia sus puntos fuertes fundacionales.
PREGUNTAS Y RESPUESTAS
Durante la presentación de resultados, los analistas preguntaron por la estrategia de reajuste de Nike con sus socios mayoristas y su compromiso de recuperar espacio en las estanterías mediante productos innovadores. La compañía expresó su confianza en su cartera de productos para el otoño de 2025 y reiteró su enfoque en deportes y mercados clave.
Riesgos y desafíos
- Las interrupciones en la cadena de suministro podrían afectar a la disponibilidad de los productos.
- Las presiones competitivas en la Gran China plantean retos significativos.
- Los factores macroeconómicos pueden afectar a los patrones de gasto de los consumidores.
- El descenso de los márgenes brutos podría afectar a la rentabilidad.
- La saturación del mercado en regiones clave puede limitar las oportunidades de crecimiento.
Transcripción completa - Nike (NKE) Q2 2025:
Conference Call Operadora: Buenas tardes a todos. Bienvenidos a NIKE, Inc. Conference Call del Segundo Trimestre Fiscal 2025. Para aquellos que quieran consultar el comunicado de prensa de hoy, lo encontrarán en investors. Nike.com.
Dirige la llamada de hoy Paul Tressel, Vicepresidente de Finanzas Corporativas y Tesorero. Ahora, me gustaría pasar la llamada al Sr. Paul Tressel. Por favor, adelante, señor.
Paul Tressel, Vicepresidente de Finanzas Corporativas y Tesorero, Nike, Inc.: Gracias, operadora. Hola a todos, y gracias por acompañarnos hoy para hablar de los resultados del segundo trimestre fiscal 2025 de NIKE, Inc. Resultados del segundo trimestre fiscal 2025. En la conferencia de hoy estarán con nosotros el Presidente y Consejero Delegado de NIKE, Inc. Elliot Hill, Presidente y Consejero Delegado, y Matt Friend, Director Financiero.
Antes de comenzar, permítanme recordarles que los participantes en esta llamada harán declaraciones prospectivas basadas en las expectativas actuales y que dichas declaraciones están sujetas a ciertos riesgos e incertidumbres que podrían causar que los resultados reales difieran materialmente. Estos riesgos e incertidumbres se detallan en los informes de NIKE presentados ante la SEC. Además, los participantes pueden discutir medidas financieras no GAAP e información financiera y estadística no pública. Por favor, consulte el comunicado de prensa de ganancias de NIKE o el sitio web de NIKE inversores. Nike.com para medidas GAAP comparables y reconciliaciones cuantitativas.
Todas las comparaciones de crecimiento en la llamada de hoy se presentan sobre una base interanual y son neutrales con respecto a la moneda a menos que se indique lo contrario. Empezaremos con comentarios preparados y luego abriremos el turno de preguntas. Nos gustaría que el mayor número posible de personas pudiera hacer preguntas en el tiempo asignado, por lo que les agradeceríamos que limitaran su pregunta inicial a 1. Gracias por su cooperación. Ahora cedo la palabra al Presidente y Consejero Delegado de NIKE, Inc.
Presidente y CEO, Elliot Hill.
Elliot Hill, Presidente y CEO de Nike, Inc: Gracias, Paul. Hola a todos y felices fiestas. En mi primera llamada, quiero empezar diciendo lo energizado que estoy de estar de vuelta en Nike, trabajando junto a mis compañeros de equipo. Espero con interés el viaje que nos espera a todos. Cuando me retiré en 2020 después de 32 años, seguí en contacto con muchos de mis compañeros de equipo y los animé desde la barrera.
¿Por qué? Porque siento un amor irracional por esta empresa. Conozco Nike por dentro y por fuera, me enorgullezco de lo que representa la marca y quiero que la empresa triunfe. Y en un momento en el que nuestro equipo, marca y negocio están siendo desafiados, mi único objetivo es ayudar a que volvamos a la senda de la victoria. Hoy voy a compartir lo que he visto y oído en mis dos primeros meses.
Luego esbozaré algunos de los movimientos inmediatos que estamos haciendo para reposicionar el negocio. Les diré esto, nosotros, todo el equipo de NIKE, sentimos la urgencia. Mi equipo directivo al completo y yo salimos de viaje las últimas semanas para reunirnos con nuestros compañeros de equipo, socios y consumidores y obtener una visión de primera mano de nuestra marca y nuestro negocio. Fuimos a Los Ángeles, Nueva York, Ámsterdam, Londres, París, Shanghái y Pekín. Juntos recorrimos las calles y los centros comerciales de esas ciudades para ver cómo viven los consumidores nuestra marca en el comercio minorista.
Me reuní con los principales mayoristas de cada zona, a los que ya conozco y con los que he desarrollado una profunda relación a lo largo de los años. Me reuní con los comisionados de la NFL, la NBA y la WNBA, la MLB y la NWSL, los jefes de las principales conferencias de la NCAA y equipos como el PSG y atletas pasados y presentes como MJ y Ronaldo hasta Sabrina, Asia y Erling. Visité nuestros centros de distribución en Memphis y mantuve conversaciones con nuestros cinco principales socios fabricantes para comprender la evolución de nuestra cadena de suministro a medida que crecía el negocio. Para mí era importante dedicar mis primeros 60 días a recopilar personalmente estos conocimientos profundos y directos. En general, nuestros socios están entusiasmados.
La gente con la que hablo está a favor de una Nike fuerte. Porque cuando Nike está en su mejor momento, aportamos emoción. Invitamos a los consumidores al mundo del deporte y a la cultura deportiva. Y cuando lo hacemos, ayudamos a crecer al mercado en general. Eso es bueno para los consumidores.
Es bueno para nuestros socios. Y es bueno para Nike. Los comentarios que hemos recibido son muy sencillos. Que Nike siga siendo Nike. Y eso empieza por aprovechar todas las ventajas que nos hacen grandes.
3 de las marcas más icónicas del mundo, una lista dominante de atletas, equipos y ligas, innovación patentada sin igual, un amplio catálogo de productos a todos los precios, equipos posicionados para servir a los consumidores en 190 países, un mercado totalmente integrado a través de múltiples canales, relaciones sólidas y duraderas con los principales proveedores y socios de fabricación y lo más importante, compañeros de equipo apasionados, con mucho talento y comprometidos. Últimamente, no hemos aprovechado al máximo estos puntos fuertes. De todo lo que he oído y observado, hay temas claros sobre el estado reciente de nuestro negocio y hacia dónde tenemos que ir. Empezaré con una observación de alto nivel. Hemos perdido nuestra obsesión por el deporte.
En el futuro, lideraremos con el deporte y pondremos al atleta en el centro de cada decisión. La agudeza en cada deporte es lo que diferencia nuestra marca y nuestro negocio y alimenta nuestra cultura. Otra observación es que la dependencia de un puñado de siluetas de ropa deportiva no es lo que somos. Volveremos a aprovechar los profundos conocimientos de los atletas para acelerar la innovación, el diseño, la creación de productos y la narración de historias. El deporte es lo que autentifica nuestra marca.
También veo que hemos dejado de invertir en la creación de demanda de nuestra marca para centrarnos en la captación de la demanda de la marca a través del marketing de resultados para nuestro negocio digital. Reinvertiremos en nuestras marcas para crear historias que inspiren y conecten emocionalmente con nuestros consumidores durante momentos deportivos importantes y lanzamientos de productos críticos. Al visitar a nuestros equipos en todo el mundo, quedó claro que la centralización ha afectado a los recursos que tenemos en países y ciudades clave. Reequilibraremos los recursos y potenciaremos a nuestros equipos sobre el terreno para ganar con los atletas y personas influyentes de cada día. Mi última observación, dar prioridad a los ingresos digitales de Nike ha afectado a la salud de nuestros mercados.
Volveremos a construir un mercado integrado. A través de Nike, directo y al por mayor, nuestro mercado será dirigido por el consumidor, poniendo nuestro mejor producto y presentación en el camino del consumidor donde quiera que elijan comprar. Y por último, con SportsCenter North Star, revitalizaremos nuestra cultura e identidad. Creemos que tenemos una de las declaraciones de misión más firmes que nadie, y es llevar inspiración e innovación a todos los atletas del mundo. Para mí, invitar a 8.000.000.000 de atletas al deporte es un propósito bastante poderoso.
Una pregunta que querrán hacerme es si tenemos el talento necesario en Nike y si están motivados. La respuesta corta a ambas es sí. He ido ganando confianza a medida que viajaba por el mundo y veía a nuestros equipos relacionarse entre sí, con nuestros consumidores y con nuestros socios. También ha sido estupendo ver cuántos conocimientos hemos adquirido desde que me fui. En ámbitos como la cadena de suministro, la creación de productos, la tecnología, los materiales, la ciencia del deporte, etc., nuestro talento es de primera clase.
En todos los lugares donde he estado, los equipos están inspirados y preparados. Siento el optimismo. Ganaremos y lo haremos como un equipo. Lo que nuestros equipos necesitan ahora mismo es una dirección y un enfoque claros. Construimos esta empresa sobre los principios rectores de una gestión de primera clase del producto, la marca y el mercado.
Creamos productos innovadores y codiciados, contamos historias emocionales inspiradoras a través de nuestra marca y ejecutamos de manera que crezca todo el mercado, digital y físico, mayorista y directo de Nike. Mi equipo de liderazgo y yo ya hemos identificado acciones clave a corto plazo en cada área y vamos a movernos rápido. En primer lugar, en producto, nos estamos centrando en deportes específicos. Estamos cambiando a equipos dirigidos por deportes, segmentados por hombres, mujeres y niños, y a cada uno de ellos lo llamamos campos de juego. A lo largo de nuestra historia, hemos utilizado los puntos de inflexión para segmentar aún más nuestros negocios y desbloquear la siguiente ola de crecimiento.
Lo haremos capacitando a equipos funcionales transversales más ágiles para evaluar las necesidades de atletas de deportes específicos por género. Este enfoque permite a los equipos identificar nuevas oportunidades, impulsar la innovación y aumentar el crecimiento por deporte y por género. La amplitud y la profundidad, así como el modo en que orquestamos nuestra completa cartera de productos, han sido siempre los puntos fuertes de NIKE. Volveremos a la disciplina de gestión de franquicias de la que formé parte durante tantos años. Ya hemos empezado a gestionar el inventario en nuestros mercados y nos moveremos más rápido para volver a un mercado completo para nuestras mayores franquicias de calzado clásico.
Al mismo tiempo, el equipo ha estado plantando las semillas de las próximas franquicias que impulsarán el crecimiento. En el trimestre, algunos de nuestros productos más solicitados son franquicias que son claramente Nike, las Pegasus 41, Nike Shox y la línea Kobe. Y estamos creando expectación para lo que está por venir desvelando las Vomero 18 y las Pegasus Premium a corredores apasionados en el evento de running celebrado en mi ciudad hace unas semanas. Todavía queda trabajo por hacer para redondear la cartera, pero estoy realmente animado por la innovación que viene de nuestro campo para jugar en las próximas temporadas, especialmente en las áreas de alto volumen como correr, entrenamiento, ropa deportiva y productos básicos y la línea de la marca Jordan. Volviendo a la marca Nike.
Hay momentos en los que necesitamos crear un impacto que se sienta en todo el mundo y un trabajo diario que conecte emocionalmente con las comunidades locales. Ofreceremos un marketing creativo y audaz que potencie a nuestros atletas en momentos deportivos y que impulse el juego de base de forma auténtica en los barrios. Para ello, vamos a ser mucho más intencionados a la hora de invertir para hacer avanzar la marca. Ya estamos avanzando en esa dirección. Este trimestre, el equipo de marketing ha ofrecido momentos que nos han devuelto a la conversación sobre el deporte.
Desde el primer campeonato de los Liberty en la WNBA hasta la victoria de los Dodgers en las Series Mundiales, pasando por el salto de Saquon Barkley y la conquista de ciudades en los maratones de Berlín, Shanghái, Nueva York y Chicago. También vamos a seguir siendo agresivos en marketing deportivo. Sólo en los últimos 60 días, hemos anunciado la renuncia de la NBA y la WNBA, la Confederación Brasileña de Fútbol, el FC Barcelona y, la semana pasada, la NFL. Impulsamos el crecimiento a través de los socios más emblemáticos del deporte. Sus atletas son el combustible creativo de nuestra marca.
Impulsan nuestra agenda de innovación, nuestra voz de marca y nuestros ingresos. Inspirar al consumidor incluye formar parte de las comunidades activas que corren, entrenan y compiten localmente. Se trata de aparecer y entablar relaciones cada día con atletas y personas influyentes. Mis visitas a los GEO en las últimas semanas no hacen sino reforzar mi convicción de que tenemos que volver a potenciar a nuestros equipos en países y ciudades clave. Sé, por mis años de trabajo en nuestras zonas geográficas, que son ellos quienes crean conexiones emocionales con los consumidores en su vecindario.
Ellos son los que identifican los puntos de vista que informan nuestra ofensiva. Dotaremos de recursos a nuestros equipos de países y ciudades clave para crear conexiones más fuertes con los consumidores, establecer relaciones con atletas, personas influyentes y socios, y desbloquear el crecimiento incremental de nuestra marca y nuestro negocio. Somos optimistas sobre las acciones que ya están en marcha en el producto y la marca, pero todavía estamos en las primeras etapas de elevar el mercado, tanto en Nike Direct como con nuestros socios mayoristas. Lo que he visto es que el tráfico en Nike Direct, digital y físico se ha suavizado porque nos ha faltado novedad en el producto y no estamos ofreciendo historias inspiradoras. El resultado es que nos hemos vuelto demasiado promocionales.
Hemos pasado a un modelo impulsado. A principios de año, nuestras plataformas digitales ofrecían aproximadamente un 50% de ventas a precio completo y un 50% de ventas promocionales. El nivel de rebajas no sólo afecta a nuestra marca, sino que también perturba el mercado en general y la rentabilidad de nuestros socios. Devolveremos Nike Direct Digital y Físico a los destinos premium que lideran la industria del deporte. Elevarán la experiencia del consumidor y serán la máxima representación de la marca Nike.
Es donde ofreceremos nuestros surtidos más completos, contaremos historias profundas de productos y compartiremos nuestra pasión por el deporte. Ser premium también significa tener el precio completo. Centraremos las promociones en los momentos tradicionales de venta al por menor, no en los niveles constantes actuales, y aprovecharemos las NIKE Value Stores para vender de forma rentable cualquier exceso de inventario. La última acción a la que damos prioridad es recuperar y ganarnos la confianza de nuestros principales socios mayoristas. Algunos socios y canales creen que les hemos dado la espalda y que hemos dejado de comprometernos con ellos.
He hablado directamente con muchos de ellos: Ed y Lauren en Dick's, Regis y Mike en JD Sports, Marriott Foot Locker, Heinrich en Dyckman Group, Michael en Sports Direct, el Sr. Yu en Top Sports, el Sr. Yu y el Sr. Wang de Kaoxing y Juan Carlos en Enovusport. Todos ellos se sienten alentados por nuestro compromiso de ofrecer nuevos productos innovadores, contar historias emocionales inspiradoras y elevar Nike Direct.
Confían cada vez más en nuestra cartera de productos y acogen con satisfacción una colaboración más estrecha a medida que invertimos más en su negocio. Sabemos que nuestros equipos de ventas tendrán que ganarse cada dólar de open to buy, pero estamos invirtiendo para asegurarnos de que nuestros socios se sientan respaldados. Les daremos acceso a nuestros mejores productos y a la amplitud y profundidad que necesitan, educaremos a sus equipos en las últimas innovaciones de Nike y les proporcionaremos el apoyo de marketing tanto en la tienda como fuera de ella.
: Haremos
Elliot Hill, Presidente y Consejero Delegado de Nike, Inc: algo más que vender nuestros productos. Apoyaremos activamente la venta mutuamente rentable. En pocas palabras, ganaremos cuando ganen nuestros socios. Antes de ceder la palabra a Matt, sólo quería decir que han sido dos primeros meses increíblemente gratificantes. Es genial estar de vuelta con mis compañeros de Nike.
No va a ser fácil, pero estamos preparados para el reto. Después de pasar tanto tiempo con mi equipo las últimas semanas, estoy seguro de que todos estamos alineados y centrados en las áreas que tendrán el impacto más inmediato. Volveré a enumerar las acciones prioritarias a corto plazo. Encender nuestra cultura centrándonos en el deporte obsesivo y en volver a ganar. Acelerar una cartera completa de productos impulsada por los conocimientos de los atletas a través de campos de juego dirigidos por el deporte.
Aumentar la inversión en nuestra marca para ofrecer grandes declaraciones de marketing. Invertir y potenciar nuestros equipos en países y ciudades clave para ganar el juego sobre el terreno. Elevar el mercado a través de una Nike directa más premium y un compromiso inquebrantable con nuestros socios mayoristas. Algunas de estas acciones ya están en marcha y otras deben acelerarse. Y seguiré evaluando y valorando lo que es necesario.
Reconozco que algunas de estas acciones tendrán un impacto negativo en nuestros resultados a corto plazo. Pero estamos adoptando una visión a largo plazo. Estamos tomando las decisiones que son mejores para la salud de nuestra marca y nuestro negocio, decisiones que impulsarán el valor para el accionista. Creo firmemente que el camino de NIKE hacia un crecimiento sostenible y rentable pasa por el deporte. Y con eso, voy a pasar a Matt para cubrir algunos de los resultados trimestrales específicos y nuestras perspectivas financieras antes de tomar algunas preguntas.
Matt Friend, Director Financiero, Nike, Inc: Gracias, Elliot, y hola a todos en la llamada. Para empezar, nuestros resultados financieros del segundo trimestre cumplieron en gran medida nuestras expectativas, ya que seguimos avanzando en el reposicionamiento de nuestro negocio. Hoy centraré mis comentarios en nuestros recientes resultados y perspectivas. En primer lugar, repasaré los resultados financieros del segundo trimestre. Luego profundizaré en nuestros resultados del trimestre, incluidas las tendencias del mercado, los aspectos más destacados de la cartera y los segmentos operativos.
Y por último, repasaré nuestras perspectivas a corto plazo, incluidas las acciones estratégicas introducidas por Elliott para acelerar nuestro ritmo en la estabilización del negocio y reavivar el impulso de la marca. Este trimestre, los ingresos disminuyeron un 8% en cifras declaradas y un 9% sin tener en cuenta los tipos de cambio, lo que refleja los continuos vientos en contra derivados de nuestras medidas de gestión de franquicias. Seguimos aplicando las mayores reducciones a nuestras franquicias de calzado clásico en Nike Direct, que descendió un 14%, con NIKE Digital descendiendo un 21% y NIKE Stores descendiendo un 2%. La venta al por mayor bajó un 4%. Los márgenes brutos se redujeron 100 puntos básicos, hasta el 43,6%, debido al aumento de las rebajas en NIKE Direct, los descuentos en la venta al por mayor para liquidar inventarios y los efectos negativos de la combinación de canales, parcialmente compensados por la reducción de los costes de los productos y las medidas estratégicas de fijación de precios.
Los gastos de venta y generales descendieron un 3%. Aunque aumentamos la inversión en áreas como el marketing deportivo, esto se vio compensado con creces por la reducción de los gastos salariales y los cambios de calendario en otros gastos de creación de demanda. El beneficio por acción fue de 0,78 dólares Ahora permítanme profundizar en los resultados del trimestre. La tendencia del mercado en el 2.º trimestre reflejó en gran medida los retos señalados por Elliot, con un tráfico y unas ventas al por menor en todo el mercado por debajo de nuestras expectativas, especialmente en septiembre y octubre. En noviembre, vimos que el impulso se consolidaba con un tráfico digital y físico positivo, especialmente en torno a los momentos de mayor consumo del trimestre.
En Norteamérica, la semana del Black Friday fue la de mayor demanda en NIKE Digital, con un aumento de las ventas de dos dígitos. En la Gran China, los resultados del 11.11 superaron lo previsto. Sin embargo, en NIKE Digital, nuestro mix de precios off subió un dígito en comparación con el año anterior, mientras que el marketing de resultados aumentó en el mismo periodo. Como dijo Elliott, NIKE Digital se ha convertido en una plataforma en la que hemos estado captando demanda y compitiendo con nuestros socios mayoristas, en lugar de crear y aumentar la demanda de nuestras marcas. Por eso debemos elevar la experiencia del consumidor, aumentar el tráfico orgánico e impulsar la demanda a precio completo.
A continuación, el inventario se mantuvo estable respecto al año anterior, ya que la elevada oferta en Norteamérica y la Gran China se vio compensada por descensos en EMEA y APLA. El inventario de calzado disminuyó, mientras que el de ropa y accesorios aumentó para apoyar el crecimiento del mercado. En términos interanuales, estas tendencias se debieron en parte a factores relacionados con el calendario. Dicho esto, los niveles de inventario son más altos de lo que nos gustaría, especialmente dadas las recientes tendencias de ventas en NIKE Direct. El inventario propiedad de los socios se redujo con respecto al año anterior.
Hemos tomado algunas medidas este trimestre y tenemos previsto acelerar las acciones de inventario en nuestra segunda mitad para impulsar el retorno a un mercado saludable. En particular, nos estamos moviendo agresivamente para reducir el inventario antiguo, ajustar la oferta a la demanda en NIKE Digital y asegurar que tenemos capacidad de mercado para nuestros surtidos de productos más nuevos. En cuanto a nuestra cartera, este trimestre ha mostrado progresos en áreas clave, especialmente a medida que nuestros equipos vuelven a la ofensiva en el deporte con los consumidores. En general, nuestras áreas de rendimiento deportivo crecieron año tras año, compensadas por un descenso de dos dígitos en ropa deportiva. En entrenamiento, la categoría masculina creció unos diez puntos, la femenina un dígito y la infantil un dígito.
En fútbol global, los hombres crecieron un dígito bajo y los niños un dígito alto. En baloncesto, las mujeres crecieron dos dígitos y los niños unos diez. Y en atletismo, los hombres se mantuvieron estables y las mujeres crecieron entre un dígito bajo y un dígito medio. Además, hemos dado otro paso adelante en el cambio de nuestra cartera de productos, reduciendo la proporción de nuestro negocio impulsado por nuestras franquicias de calzado clásico. En el segundo trimestre, estas franquicias volvieron a desacelerarse más rápidamente que el negocio global y a un ritmo superior al del primer trimestre.
Como dije en la última llamada, esperamos que el impacto de estos cambios continúe en los próximos trimestres. Con esto, permítanme pasar a nuestros segmentos operativos. En Norteamérica, los ingresos del 2T descendieron un 8%. NIKE Direct descendió un 15%, NIKE Digital un 22% y NIKE Stores un 3%. La venta al por mayor descendió un 1%.
El EBIT descendió un 10%. Lo más destacado del trimestre fue el crecimiento en niños, con un fuerte impulso en ropa y calzado de alto rendimiento. El entrenamiento masculino y femenino impulsó un fuerte crecimiento y, en baloncesto, Jaw creció dos dígitos. Kobe se convirtió en la mayor franquicia del mercado, con una demanda muy superior a la oferta. Y Sabrina también se hizo notar como la segunda zapatilla más usada de la NBA esta temporada, sólo por detrás de Kobe 6.
A lo largo del segundo trimestre, posicionamos a Nike como la marca de los atletas en torno a momentos deportivos clave. Nuestra campaña ganadora se desarrolla con comodidad, y la edad de 1 anuncio es la mejor de 2024. A medida que nuestro juego terrestre cobraba impulso en los maratones de Chicago y Nueva York. Con el inicio de la temporada de la NFL, el lanzamiento de Kobe impulsó la mayor caída de tacos de la historia de Nike. Y cuando las New York Liberty se proclamaron campeonas de la WNBA y mis LA Dodgers ganaron las Series Mundiales, nuestra narrativa de marca se adueñó del momento.
En EMEA, los ingresos del segundo trimestre descendieron un 10%. NIKE Direct descendió un 20%, NIKE Digital un 32% y NIKE Stores un 3%. La venta al por mayor descendió un 4% y el EBIT un 10%. Seguimos construyendo el impulso en el rendimiento deportivo, liderado por un fuerte crecimiento en el fútbol mundial masculino e infantil. El running masculino y femenino volvió a crecer y nuestras tres principales franquicias de rendimiento en EMEA, Mercurial, Pegasus y Phantom, crecieron dos dígitos.
En ropa deportiva, estamos viendo el impulso de nuevas franquicias como Shox, Vomero 5, LD1000 y P6000. Además, hemos dado el primer paso en EMEA para reposicionar NIKE Digital como plataforma de primera calidad. Este trimestre, la realización del precio completo mejoró con un fuerte descenso de dos dígitos en las ventas fuera de precio. Aunque estamos viendo un impacto en el tráfico a corto plazo al reducir la actividad promocional en los medios de pago, creemos que estos cambios elevarán el mercado total con el tiempo. En la Gran China, los ingresos del segundo trimestre descendieron un 11%.
NIKE Direct descendió un 7%, NIKE Digital un 4% y NIKE Stores un 8%. La venta al por mayor descendió un 15%. El EBIT descendió un 27%. En el segundo trimestre, experimentamos otro trimestre de descenso del tráfico minorista en un entorno macroeconómico difícil. Este trimestre también requirió una mayor actividad de rebajas para impulsar la venta y la velocidad de inventario, lo que afectó negativamente a los márgenes brutos.
En un entorno competitivo, NIKE se centra en servir a los consumidores con innovación de productos e inspiración de marca y en impulsar el crecimiento del deporte en China. Este trimestre, JAH 2 se ha lanzado con gran éxito de ventas, Pegasus 41 ha liderado las ventas de running femenino y los nuevos lanzamientos de ropa ACG han creado expectación en las redes sociales. También seguimos observando una fuerte demanda de productos a precio completo, con menores rebajas y mayores márgenes para nuestros productos Express Lane de diseño local. Este otoño, más de 250.000 corredores nos acompañaron en el Maratón de Shanghai. Además, acogimos al maratoniano Iliad Kipchoge en actos comunitarios, visitas escolares y una carrera por la Gran Muralla para inspirar a la próxima generación de corredores en China.
Aunque las condiciones a corto plazo son difíciles, el deporte sigue creciendo en China y estamos haciendo frente a nuestros actuales vientos en contra para reavivar el impulso de la marca en un mercado de piscinas saludable. En APLA, los ingresos del segundo trimestre descendieron un 2%. NIKE Direct descendió un 4%, mientras que NIKE Digital bajó un 8% y NIKE Stores subió un 2%. La venta al por mayor descendió un 1% y el EBIT un 12%. Anteriormente, detectamos las tendencias de consumo en Corea y Japón y actuamos con rapidez para diversificar nuestra cartera de calzado deportivo.
Nuestra mezcla de franquicias de calzado clásico en APLA está por debajo de nuestro negocio global y los nuevos estilos están resonando entre los consumidores. Nuestro aspecto de las franquicias de running ha subido tres dígitos y los nuevos lanzamientos, como City y Air Max Muse, han tenido una respuesta positiva de los consumidores. Además, hemos impulsado un fuerte crecimiento en entrenamiento masculino y femenino y en fútbol infantil global, mientras que el running masculino y femenino ha vuelto a crecer en esta zona geográfica. Permítanme ahora referirme a nuestras perspectivas financieras. Como dije el trimestre pasado, tenemos la intención de seguir proporcionando orientaciones trimestrales durante este periodo de transición.
Permítanme empezar proporcionando algo más de color y contexto. Elliott ha esbozado ciertas acciones estratégicas para reposicionar nuestro negocio y revitalizar el impulso de la marca NIKE a través del deporte. Algunas de estas acciones han estado en marcha y estamos acelerando el ritmo. Otras son nuevas. Más concretamente, estamos cambiando NIKE Digital a un modelo de precio completo y reduciendo el porcentaje de nuestro negocio impulsado por la actividad promocional.
También estamos reduciendo la inversión en marketing de resultados, lo que reducirá el tráfico de pago. Esto requerirá la liquidación a corto plazo del exceso de inventario a través de canales menos rentables. Estamos creando capacidad en el mercado para vender en temporada novedades e innovaciones para otoño y vacaciones de 2025. Esto requiere una inversión adicional en devoluciones en el mercado, mayores descuentos al por mayor para liquidar el exceso de inventario y recuperar espacio en las estanterías, así como mayores promociones para acelerar el volumen a través de nuestras tiendas de fábrica Nike. Estamos apuntando a una reducción significativa de las semanas de suministro de nuestras franquicias de calzado clásico en las próximas temporadas, con plazos que varían según la franquicia, el canal, el mercado y la geografía.
Como resultado, la cartera de pedidos de verano será inferior a la del año anterior. Estamos aumentando la actividad de marketing de marca para apoyar los lanzamientos de productos clave y los próximos momentos deportivos. La inversión en marketing deportivo también está aumentando con nuestras recientes ampliaciones de asociaciones a largo plazo. Y estamos invirtiendo para reconstruir nuestra ofensiva en ciudades clave, nuestro campo de juego de deporte por consumidor y nuestros equipos comerciales para atender a nuestros socios minoristas. Creemos que las acciones estratégicas que Elliott ha esbozado son los movimientos correctos para que NIKE cree un mejor equilibrio en nuestro negocio y reavive el crecimiento con nuestros socios mayoristas en un mercado integrado.
Pero a corto plazo, el efecto neto de estas acciones se traducirá en menores ingresos, una presión adicional sobre el margen bruto y mayores gastos de creación de demanda, con un mayor viento en contra en el cuarto trimestre en comparación con el tercero. Volviendo a nuestras perspectivas para el 3er trimestre. Esperamos que los ingresos del tercer trimestre sean inferiores en dos dígitos. Esto refleja los pasos iniciales de las acciones descritas anteriormente, así como el empeoramiento de los vientos en contra de los tipos de cambio, parcialmente compensados por un beneficio temporal de la Cyber Week que se traslada a nuestro tercer trimestre. Esperamos que los márgenes brutos del tercer trimestre bajen aproximadamente 300 puntos básicos, hasta 3,50 puntos básicos, incluidos los gastos de reestructuración del mismo periodo del año anterior.
Esto refleja las acciones descritas anteriormente para limpiar y reajustar el mercado. Esperamos que los gastos de venta, generales y administrativos del tercer trimestre sean ligeramente inferiores a los del mismo periodo del año anterior, incluidos los gastos de reestructuración. Seguiremos gestionando con rigor los gastos, al tiempo que aumentamos estratégicamente la inversión, como ya hemos mencionado. Esperamos que los otros ingresos y gastos, incluidos los ingresos netos por intereses, se sitúen entre 30.000.000 y 40.000.000 de dólares en el tercer trimestre. Con esto, permítanme volver a Elliot.
Elliot Hill, Presidente y CEO, Nike, Inc.: Gracias, Matt. Antes de responder a las preguntas, quería compartir algunas ideas adicionales. Matt y yo hemos dejado claro que estamos reposicionando el negocio para volver a impulsar un mercado de atracción para NIKE. En los próximos trimestres daremos más detalles de nuestros planes y me comprometo a ser transparente sobre nuestros progresos. También compartiremos más detalles sobre los movimientos del mercado, las historias y los productos que nos infunden optimismo.
Pero quiero que conozcan mi mayor propósito para estar aquí. Me reincorporé a Nike para llevar a nuestros consumidores, a nuestros increíbles atletas y a esta gran empresa a un lugar nuevo. Quiero formar parte de un equipo que celebre los grandes momentos deportivos de formas inesperadas, que apoye a los atletas que baten récords, que cree innovaciones que la gente ni siquiera podría imaginar, que construya nuevos mercados para el deporte desde cero y, sobre todo, un equipo que cambie la vida de las personas, un equipo que ayude a los atletas de todos los niveles en todo el mundo a alcanzar su máximo potencial. Es una visión ambiciosa, pero una que realmente creo que sólo Nike puede cumplir. Gracias.
Y vamos a abrir el turno de preguntas.
Operadora de teleconferencia: Gracias, señor. La primera pregunta viene de Bob Drbul, Guggenheim.
Bob Drbul, Analista, Guggenheim: Hola. Elliot, bienvenido de nuevo. Enhorabuena y mucha suerte.
Elliot Hill, Presidente y CEO, Nike, Inc.: Gracias, Bob. Te lo agradezco. Es bueno estar de vuelta.
Bob Drbul, Analista, Guggenheim: Supongo que aprecio todos los comentarios. La única pregunta sobre la que me gustaría que profundizara un poco más es sobre las relaciones y la acogida por parte de sus socios minoristas, especialmente en lo que respecta a recuperar el espacio en las estanterías que han cedido como empresa en los últimos años.
Elliot Hill, Presidente y Director General de Nike, Inc: Sí. Gracias, Bob. Esto es lo que yo diría. Estamos absolutamente comprometidos a volver a liderar y hacer crecer un mercado dirigido al consumidor y creo que hay un par de palabras clave ahí. Obviamente, la clave es dirigido por el consumidor.
La conclusión es que hay consumidores que quieren comprar Nike directamente. Hay consumidores que quieren comprar al por mayor y hay consumidores que quieren comprar digital y físicamente. Y tenemos que aparecer con la mejor representación de la marca Nike dondequiera que esté. Y haremos exactamente eso. En cuanto a nuestros socios mayoristas clave, tengo una larga historia allí.
Como sabéis, Bob y yo tenemos profundas relaciones con todos ellos. He enumerado varios de ellos. Así que tenemos trabajo que hacer. Y yo diría que especialmente en los canales especializados, Bob, la especialidad de running y fútbol y estamos comprometidos a invertir en ellos. Ya hemos empezado a invertir en esas áreas.
Hemos empezado a comprometernos con nuestros socios mayoristas, trayéndolos aquí para lo que llamamos reuniones de planificación de cuentas clave o trayéndolos para tener reuniones de compromiso de producto para el otoño de 2025 y la respuesta ha sido muy positiva. Si tuviera que enmarcarlo para usted, quieren que volvamos a ser Nike y quieren que tengamos el flujo incesante de productos innovadores que traemos a través de todos los deportes y en todos los puntos de precio y quieren que volvamos a ser para ofrecer declaraciones de marca audaces que ayudan a impulsar el tráfico. Al fin y al cabo, lo que quieren de nosotros es un crecimiento mutuamente rentable para ellos y para nosotros. Y eso es exactamente a lo que vamos a volver. Y la única forma de que volvamos a estar abiertos a la compra y a los lineales es hacer lo que ya hemos establecido, jugar con el mercado, ofrecer productos innovadores y codiciados cada trimestre, aportar el calor de marca que impulsa el tráfico y la venta.
Están abiertos, son receptivos y estamos entusiasmados y deseando volver a hacer negocios con ellos.
Bob Drbul, Analista, Guggenheim: Muy bien. Gracias. Y creo que otra de las reuniones que has tenido ha sido con la NCAA. Tengo curiosidad por saber si cree que este es el año de los Ducks, si van a ganar la eliminatoria de fútbol universitario.
Elliot Hill, Presidente y CEO, Nike, Inc.: Bobby, esa es una pregunta capciosa. Creo que yo podría ser el fundador en esta llamada. No lo sé. Pero creo que donde me siento hoy y el papel que tengo, mejor digo que mejor voy con el equipo de Nike. Y por cierto, con la cantidad de equipos Nike que tenemos en la eliminatoria, me gustan mis posibilidades.
Matt Friend, CFO, Nike, Inc.: Me gusta
Elliot Hill, Presidente y CEO, Nike, Inc.: pocas más de esas llamadas o preguntas.
Operadora de teleconferencia: Y tomaremos la siguiente pregunta de Michael Binetti, Evercore.
Michael Binetti, Analista, Evercore: Hola, chicos. Elliot, bienvenido de nuevo. Es genial escuchar tu voz. Gracias por todos los detalles, Matt. Elliot, ¿crees que nos has dado algún comentario sobre cómo estáis planeando las inversiones a corto plazo en el negocio.
Y Matt, has hecho algunas alusiones a que algunas de esas inversiones continuarán en otoño. Al mirar los primeros 60 días y pensar en el camino para conseguir que esta marca vuelva a crecer a largo plazo como se merece, ¿cuáles crees que son algunas de las cosas más importantes sobre cómo escalonar los costes y volver a invertir en el negocio a lo largo del camino y el ritmo de esas inversiones a lo largo del camino mientras miras a, supongo, volver al crecimiento cuando miramos más allá del año fiscal 2025?
Elliot Hill, Presidente y CEO de Nike, Inc: Sí. Gracias, Michael. Hemos mencionado en nuestros comentarios preparados lo que vimos en el mercado mientras viajábamos. Y lo primero y más importante, tenemos que volver a poner el deporte en el centro de todo lo que hacemos. Nuestra gestión de productos, estamos empezando a limpiar lo que tenemos en el mercado.
Estamos empezando a pasar dinero del marketing de resultados al marketing de marca. Invertiremos en nuestros campos de juego porque es ahí donde impulsamos nuestra innovación de producto, nuestra novedad, nuestra distinción. También invertiremos en la marca. Y por último, la creación de demanda, tanto a partir del marketing deportivo como de los esfuerzos de marketing de las grandes marcas. Y luego hablamos de lo que llamamos nuestro juego terrestre en países y ciudades clave.
Hablaremos más tarde con nuestros compañeros de equipo, pero creo que la forma más fácil de pensar es que no podemos hacerlo todo en todas partes. Así que vamos a centrarnos en 5 deportes para empezar: running, baloncesto, entrenamiento, fútbol y ropa deportiva. Y aunque tenemos 10 países y 12 ciudades clave, vamos a centrar nuestros esfuerzos en 3 países y 5 ciudades clave. Así que vamos a ir reduciéndonos y a ir avanzando a lo largo de los próximos 18, 24 meses más o menos. Así que estoy entusiasmado con las medidas que estamos tomando y la claridad que tenemos sobre dónde tenemos que invertir.
Matt Friend, Director Financiero, Nike, Inc: Y Michael, lo que yo añadiría a eso es que nos has visto durante un par de trimestres gestionando estrechamente los gastos, ya que hemos estado priorizando nuestras inversiones en la marca y la creación de demanda. Las asociaciones deportivas a largo plazo, estos activos como la NFL, la NBA, la WNBA, Brasil, son asociaciones a largo plazo para la próxima década. Y creo que es un gran ejemplo de nuestro compromiso con el deporte y de invertir en él, no solo ahora, sino a largo plazo. En los próximos dos trimestres, verán cómo sigue aumentando nuestra inversión en la creación de demanda. Será una combinación de marketing deportivo y nuestra inversión en la marca.
Este trimestre, nuestros VG y A bajaron un 3%, pero nuestra creación de demanda subió un 1%, y esperamos que la creación de demanda siga liderando nuestro crecimiento de VG y A en los próximos trimestres. La otra cosa que me gustaría añadir es que cuando pienso en inversión, pienso arriba y abajo de P y L. Y estamos haciendo inversiones significativas a partir del tercer trimestre para limpiar el mercado. Eso significa liquidar inventarios. Eso significa que nuestras ventas devuelven reservas para poder liquidar el inventario antiguo.
Así podemos crear espacio para vender en nuestros nuevos surtidos y la innovación que nos entusiasma para el otoño y las vacaciones de 2025. Y también significa planificar las rebajas en nuestras tiendas de fábrica. Esto se refleja en las previsiones para el tercer trimestre y esperamos que continúe a corto plazo hasta que volvamos a tener un negocio equilibrado y reposicionado para impulsar el crecimiento en el futuro.
Operadora de teleconferencia: Desde Bank of America, Lorraine Hutchinson tiene la siguiente pregunta.
Lorraine Hutchinson, Analista, Bank of America: Hola, buenas tardes. Gracias, Elliot. Estáis acelerando mucho el trabajo en torno al estilo de vida en el año fiscal 2025, pero ¿cuánta presión incremental esperáis en las ventas de 2026? Y basándose en su análisis de la cartera de productos, ¿cuándo ganará la novedad la escala suficiente para compensar esa presión?
Elliot Hill, Presidente y CEO, Nike, Inc: Gracias, Ray. Una vez más, si nos fijamos en donde estamos hoy, hemos tocado en varias ocasiones ya y la concentración que tenemos en unos pocos estilos de franquicia clave. Y una de las principales competencias que tenemos en la gestión de franquicias de Nike es fundamental para esta empresa. Y lo que haremos, como ya hemos dicho, es tomar medidas para reducir la cantidad de inventario en el mercado, lo que abre espacio en las estanterías para comprar nuevos productos innovadores. Y estoy entusiasmado con el producto que viene.
Tenemos 3 marcas que podemos impulsar, desde Nike, Jordan y Converse, desde el rendimiento a la ropa deportiva con más de 10 deportes diferentes, hombres, mujeres, niños, calzado, ropa, equipo, accesorios y puntos de precio hacia arriba y hacia abajo. Y ahora he visto el producto que sale de nuestros campos de juego. He podido asistir a algunas de las presentaciones de otoño de 2005 con nuestros principales minoristas, y están entusiasmados con el producto que está por llegar, que se centrará en el running, el entrenamiento y la ropa deportiva. Y de nuevo, creo que estos pequeños equipos funcionales cruzados están haciendo un buen trabajo al empezar a lanzar productos innovadores al mercado. Y esa es la forma más rápida de recuperar la salud.
Matt Friend, Director Financiero, Nike, Inc: Lorraine, dimos otro paso adelante este trimestre. Y esas 3 franquicias se desaceleraron a un ritmo más rápido que el negocio en general por segundo trimestre consecutivo. Y la tasa de este trimestre fue mayor que la que tuvimos en el primer trimestre. Como mencioné el trimestre pasado, esto ha tenido un efecto desproporcionado en los resultados de NIKE Digital debido a la concentración de estas franquicias en el negocio digital. Y lo que habíamos destacado era que estas acciones darían lugar a un viento en contra de un solo dígito en nuestras finanzas para el balance de este año.
Y ahora que Elliot lleva 60 días en el cargo y está estudiando los planes actuales y hacia dónde quiere llevar nuestra cartera de productos, hemos acelerado estas acciones. Así que espero que el impacto sea mayor para el resto de este año y que seamos muy precisos y específicos en la reducción de las semanas de oferta en las próximas temporadas para garantizar que en todo el mercado, estas franquicias vuelvan a un nivel saludable de precio completo. He comentado en mis observaciones que el verano de 2025 ha bajado ligeramente respecto al año anterior, lo que refleja el acelerado nivel de acciones que Elliot ha descrito. Me gustaría señalar que incluso con estas acciones, casi lo compensamos con la contribución de la novedad y la innovación. Para mí, incluso esto como señal me da confianza en que el trabajo que iniciamos hace más de un año para construir la cartera de proyectos está arraigando con nuestros socios.
Operadora de teleconferencia: Adrienne Yih de Barclays tiene la siguiente pregunta.
Adrienne Yih, Analista, Barclays: Muy bien. Muchas gracias. Y Elliot, bienvenido. Estoy deseando conocerte. Gracias, David.
No hay de qué. Pido disculpas si mi teléfono es crujiente. Lo siento. Aprecio la noción de márgenes antes de las ventas. Y cuando vemos lo que estáis haciendo, estáis acelerando las acciones de reajuste.
Cuando lleguéis al otoño del año que viene, ¿tendréis la innovación probada a escala para reemplazar lo que estáis liquidando ahora? Y luego, Matt, ¿hay una provisión para reajustar el inventario en el margen bruto? Y para terminar, parece que vais a por esos márgenes antes de las ventas. Así que cuando pensemos en el año fiscal 2006, creo que lo correcto sería pensar que las ventas volverán a bajar, si buscáis márgenes, como decís, márgenes Bedrock saludables antes de impulsar el crecimiento de la línea superior. Gracias.
Elliot Hill, Presidente y CEO de Nike, Inc: Gracias. Oye, Matt, ¿qué tal si tomo la primera parte, voy a golpear producto y luego bien. Así que esbozamos la idea de campos de juego y tomamos cada uno de nuestros deportes y los segmentamos aún más por hombres, mujeres, niños, y ponemos pequeños equipos apretados contra cada uno de esos segmentos de negocio. Eso afortunadamente ya ha comenzado. Empezó hace más de 12 meses.
Y debido a eso, estamos empezando a ver esos equipos de entregar la innovación. Están tomando las ideas de los consumidores a los que sirven en cada uno de esos campos de juego. Y estamos empezando a ver el producto a través del mercado. Comenzó en la primavera-verano, en relación con el otoño, como usted ha mencionado. Gran confianza en torno al running, especialmente en la parte de calzado de nuestro negocio, estructura de clavijas, Vermeo, 3 precios diferentes, una gama que incluye una gama de trail muy fuerte y tenemos un negocio líder en las carreras, tanto planas como de clavos.
Nuestro entrenamiento, por supuesto, está liderado por Metcon y sigue siendo uno de nuestros puntos fuertes, junto con la ropa que lo acompaña. Tenemos algunos conceptos nuevos en torno a la comodidad, el estilo y el rendimiento. El baloncesto es otro de los deportes que más me entusiasman y quizá sea el mejor ejemplo de este campo de juego. Permítanme empezar con los hombres y nuestra cartera. Tienes a Jordan con Tatum y Luca en camino y luego la marca Nike, por supuesto, LeBron, Kobe, Jah, Booker y una nueva serie GT.
Así que estoy muy entusiasmado con la línea de baloncesto. Lo que es realmente divertido para mí ver volver nuevo a vernos ejecutar esta ofensiva de género. Hemos lanzado el programa de baloncesto femenino, algo que no pensé que haríamos nunca. Sabrina, Matt ya ha hablado de ello, número 2 en calzado en la NBA y luego tenemos a Asia y Caitlin volviendo por detrás y detrás de eso. Ropa deportiva, una nueva línea en torno a mirar la cancha, mira el baloncesto, mira el fútbol, incluyendo el Field General.
Así que la red es los productos que vienen y estamos ganando confianza con cada temporada.
Matt Friend, CFO, Nike, Inc.: Sí. Y desde una perspectiva de implicación financiera, Adrian, supongo que un par de pensamientos. En primer lugar, como he dicho, varias de estas acciones estaban en marcha y Elliott nos ha ofrecido la perspectiva de acelerarlas. Y algunas de estas acciones son nuevas acciones como movernos más agresivamente para reposicionar Nike Direct y Nike Digital en particular como un canal premium. Y ahora que lleva 60 días, seguimos tomándonos tiempo para entender el impacto de estas acciones, pero seguimos comprometidos a ser transparentes y proporcionar orientación a los 90 días.
En cuanto a las perspectivas para el tercer trimestre y la rapidez con la que avanzamos, con unos ingresos de dos dígitos y unos márgenes de 300 a 3,50 puntos básicos, estamos acelerando algunas de estas acciones. Pero algunas de estas acciones van a tardar tiempo en llevarse a cabo. Así que nos centramos en volver a un mercado saludable y en volver a un negocio de precio completo, tanto en nuestros socios como, sobre todo, en NIKE Direct, porque creemos que eso elevará todo el mercado y creará una base para el crecimiento. Estamos muy centrados en nuestro inventario porque sabemos que un inventario saludable es absolutamente crítico para nosotros para poder presentar el surtido adecuado a los consumidores y dar a nuestra nueva innovación y a nuestro nuevo producto de temporada la mejor presentación en todo el mercado. Y eso es lo que se ha reflejado en nuestros resultados financieros del tercer trimestre.
Y voy a reiterar un punto que hice en mis observaciones preparadas, y es que dije que esperamos un mayor viento en contra en el cuarto trimestre en comparación con el tercero. Y esto se debe a que el calendario de aplicación de estas medidas varía según las zonas geográficas y los plazos. Ya me han oído hablar del reequilibrio de la cartera de productos en APLA o del reposicionamiento del negocio digital en Europa. Por tanto, si miramos lo que podemos ver hoy para el cuarto trimestre, esperamos que los vientos en contra sean mayores en el cuarto trimestre que en el tercero.
Operadora de teleconferencia: La siguiente pregunta es de Jay Sole, UBS.
Jay Sole, Analista, UBS: Estupendo. Muchas gracias por aceptar mi pregunta. Elliot, has mencionado en tus observaciones preparadas que estás dispuesto a tomar algunas medidas a corto plazo que perjudicarán con el fin de hacer lo que es mejor para la marca y la empresa a largo plazo. La historia de Nike es que la empresa siempre intenta equilibrar los beneficios a corto plazo con una especie de inversión a largo plazo. La cuestión es hasta qué punto quieres tomar las medidas a corto plazo para poner realmente el negocio en ese camino sostenible del que hablas para impulsar, en otras palabras, ¿cuánto tiempo estás dispuesto a tomar las medidas en términos de reajustar el mercado, hacer inversiones en ciudades clave, reconstruir el marketing de la marca?
¿Hay un límite y hay una especie de balance que usted está pensando en huelga o quieres ir 100% para hacer lo correcto, cueste lo que cueste para poner la empresa de nuevo en el camino hacia la victoria? Lo siento, es una pregunta larga, pero espero que tenga sentido.
Elliot Hill, Presidente y CEO, Nike, Inc.: No hay problema. No se preocupe. Así que me encantaría que todos ustedes pensaran en ello. Quiero que sepan que estamos actuando con un sentido de urgencia y han oído a Matt hablar de los diferentes movimientos que estamos haciendo en torno al inventario, etcétera. Y creo que lo más importante es que estamos volviendo a poner el deporte en el centro de todo lo que hacemos.
Nuestros productos ofensivos, vamos a liderar con el deporte y lo haremos a través de nuestro campo de deporte para jugar. Contamos con equipos multidisciplinares y ya pueden ver que las inversiones que hemos hecho y que seguiremos haciendo están empezando a dar sus frutos a medida que avanzamos desde la primavera-verano de 2025 hasta el otoño y las vacaciones de 2025. Desde el punto de vista del marketing, seguiremos invirtiendo en grandes y audaces ideas de marca. Hemos mencionado algunas de las actividades que ya se han llevado a cabo y algunas de las campañas de marketing. El anuncio "Ganar no es cómodo" fue premiado en ad age como anuncio del año 2024.
Así que nos sentimos bien sobre hacia dónde nos dirigimos. Hemos invertido en marketing deportivo y seguimos haciéndolo. Y luego, por supuesto, a través del mercado. Invertir en el mercado es hacer las cosas de las que ya hemos hablado, retirar el inventario, devolverlo al proveedor, pero también es invertir en marketing de nuevos productos, en la presentación en tienda, tanto a nivel de cuenta estratégica que cubre todo un país como a nivel de ciudad, lo que incluye cuentas especializadas, en las que estamos invirtiendo para poner en marcha las especializadas en Norteamérica. Así que creo que va a tomar tiempo, pero estoy seguro de que estamos haciendo los movimientos correctos y los cambios adecuados para impulsar esta marca, este negocio hacia adelante.
Matt Friend, Director Financiero, Nike, Inc: Jay, la forma en que pienso en las implicaciones en nuestras finanzas en el corto plazo, desgloso estas acciones entre 2 cubos. Diría que hay vientos en contra a corto plazo que soportaremos como resultado del reposicionamiento de nuestra mezcla de canales y nuestra cartera de productos. Y eso creará vientos en contra y los está creando ahora mismo. Pero esperamos que a medida que recalibramos la cartera de nuestros canales, es decir, Nike Direct y Wholesale o nuestro producto, esos vientos en contra terminarán. Y luego tenemos vientos en contra transitorios, que son las acciones que estamos tomando para limpiar el mercado en inventario, así como parte del desapalancamiento de la cadena de suministro que estamos experimentando a medida que nuestras ventas disminuyen, que esperamos recuperar a medida que nuestro negocio vuelva a crecer.
Y creo que espero que sea una manera útil de pensar en lo que estamos viendo aquí. Y estamos definitivamente centrados en ambas dimensiones y confiados en que estas acciones reposicionarán a Nike y también nos proporcionarán oportunidades una vez que hayamos completado lo que nos hemos propuesto hacer.
Operadora de teleconferencia: El siguiente es Matthew Boss, JPMorgan.
Paul Tressel, Vicepresidente de Finanzas Corporativas y Tesorero, Nike, Inc.0: Genial. Gracias. Elliot, ¿podrías ayudarnos a clasificar los campos de oportunidades que ves por categoría? Y a largo plazo, ¿cuál es un plazo razonable para reajustar el inventario a la demanda del mercado? ¿Y después para que la cartera de productos y las inversiones en marketing vuelvan a un crecimiento rentable sostenible?
Elliot Hill, Presidente y CEO de Nike, Inc: Sí. Así que permítanme golpear el campo de juego y tenemos una serie de campos de juego y tenemos un enfoque agudo en 5. Y consideramos que son nuestras mayores oportunidades, desde el running hasta el baloncesto, pasando por el fútbol, es decir, el fútbol mundial o el fútbol, el entrenamiento y la ropa deportiva. Y desglosaremos cada uno de esos campos de juego en masculino, femenino e infantil. Y lo que más nos entusiasma no es solo la innovación de los productos que salen de ahí, sino las oportunidades de comercialización que tenemos.
Así, por ejemplo, hay momentos en los que tenemos que presentarnos como una marca de running, calzado, ropa, accesorios, hombre, mujer y niños, y hay momentos en los que tenemos que presentarnos como una marca de mujer. Y esta ofensiva nos permite hacer ambas cosas y desbloqueará un crecimiento incremental tanto para nuestra marca como para nuestro negocio de cara al futuro. Estamos aprendiendo y desarrollando esta ofensiva para poder aplicarla a más deportes en el futuro, y estamos entusiasmados.
Operador de teleconferencia: La siguiente pregunta es John Komp, Baird.
: Sí. Hola, buenas tardes. Quiero hacer un seguimiento de la última clase de margen potencial de recaptura, si se quiere. Sólo tengo curiosidad, Elliot, al ver algunos de los movimientos de los últimos años como la marca se centra en donde el producto se vende más en el canal digital específicamente. Y en la actualidad, cuando observamos la estructura organizativa en torno a la cadena de suministro y la distribución, ¿hay oportunidades únicas para ser más eficientes o se trata simplemente de volver al crecimiento para ampliar algunas de las inversiones de los últimos años?
Elliot Hill, Presidente y CEO, Nike, Inc.: Hey, esto es lo que yo diría. No hay duda de que el crecimiento sin duda ayudará y creo que los movimientos y la confianza de que los movimientos que estamos haciendo nos ayudará a prepararnos para el crecimiento sostenible y rentable a largo plazo, el producto, la comercialización, el mercado limpio. Una de las medidas que tomé es que uno de los primeros movimientos de liderazgo que hice fue tener a Vinky, que ahora es nuestro Jefe de la Cadena de Suministro que me informa directamente. Se ocupa de todo, desde el transporte en fábrica hasta la logística para el consumidor. Sólo llevo aquí 60 días, pero sin duda será uno de nuestros focos de atención a medida que avancemos como oportunidad para ampliar los márgenes.
Matt Friend, CFO, Nike, Inc.: Y John, si nos fijamos en la historia, hemos sido consistentemente una empresa de margen de dos dígitos. Y cuando pienso en las acciones que estamos tomando en el mercado hoy en día, hay una serie de oportunidades de cara al futuro. En concreto, hace varios años hablamos de la rentabilidad de vender un producto a través del canal digital. Pero ese cálculo depende de que sea una venta a precio completo. Y retomando el comentario de Elliot sobre que el negocio es hoy un 50% a precio completo y un 50% a precio reducido, la rentabilidad del canal se ha visto significativamente cuestionada en los últimos trimestres.
Y así, además de limpiar el inventario, hay ciertamente una oportunidad de beneficio de la tasa de margen dentro de NIKE Direct para dirigir, aunque más pequeño, un negocio más sano y más rentable. Y eso incluye oportunidades en las que nuestros equipos están trabajando para seguir reduciendo el coste de cumplimiento, así como depender menos de los medios de pago y del marketing de resultados para poder impulsar la línea superior, pero aprovechando las inversiones que estamos haciendo en nuestra marca para impulsar el tráfico orgánico de la parte superior del embudo hacia nosotros y hacia nuestros socios.
Operadora de teleconferencia: El siguiente es Brooke Roche de Goldman Sachs. Buenas tardes y gracias por aceptar nuestra pregunta. Elliot, esperaba que pudieras hablarnos de cualquier acción específica que vayáis a emprender en Norteamérica o en la Gran China para acelerar algunas de estas acciones en el transcurso de los próximos 12 meses. Muchas gracias.
Elliot Hill, Presidente y CEO de Nike, Inc: Sí. Primero hablaré de Norteamérica. Tenemos un nuevo líder, Tom Petty al frente de Norteamérica. Tiene una larga y profunda historia con Nike y mucha experiencia ha liderado Norteamérica antes. Y puedo decirles esto, él y su equipo están siendo agresivos en todas las acciones que hemos delineado en términos de limpiar ese mercado, reconstruyendo las relaciones con nuestros socios mayoristas, invirtiendo en la marca, elevando Nike Direct y comenzarán a moverse allí en primavera, en enero.
Y así restablecer Nike Direct, aprovechar las relaciones, la inversión en RSG, que se está ejecutando especialidad. Hemos invertido en Eakins en el juego terrestre, invirtiendo en la marca. Hemos tocado un montón de eso, las victorias de los Dodgers de Liberty. El cambio va a llevar tiempo, pero confío en la capacidad de Tom y su equipo para ejecutar el mercado de marcas de productos y hacer que Norteamérica vuelva a crecer. En cuanto a China, seguimos entusiasmados con China a largo plazo.
Hay 1.300.000.000 de consumidores y nuestra mayor oportunidad es invitar a esos consumidores al mundo del deporte y al estilo de vida del deporte y hacer crecer el mercado en general. Y cuando lo hagamos, me gustan nuestras posibilidades de crecimiento. Acabamos de estar en China y no hay duda de que también es un mercado promocional. Los competidores han aumentado tanto a nivel internacional como local. Y es un lugar en el que he pasado mucho tiempo.
Llevo en el mercado chino desde 2002 y tuve algunas experiencias profundas en China en 2.000 y 6 y 2.008, preparándome para los Juegos Olímpicos del '8, '8 y dirigí un plan de restablecimiento en China y un plan de crecimiento allí. Pero al final, confío en los compañeros de equipo para ayudar a que este negocio vuelva a crecer. Comenzará como siempre con la innovación de productos y estamos invirtiendo con China en la innovación de productos, no sólo el producto del globo, pero tenemos un local, lo que llamamos Geo Express Lane. Se trata de un equipo local de creación de productos para China. También tenemos un laboratorio de investigación deportiva.
Lo llamamos NSRL, Nike Sports Research Lab (Laboratorio de Investigación Deportiva de Nike), que investiga en China en términos de puerta, antebrazo, etcétera. Así que estamos haciendo productos de China para China y luego grandes declaraciones de marca audaz Matt tocó algunos de ellos Maratón de Shanghai, etcétera. Y entonces creo que nuestro más grande, más grande después de producto se convierte en el mercado. Tenemos que restablecer conceptos de Nike más grandes y audaces dirigidos al consumidor que representen la expresión completa de la marca Nike, que tengan el servicio y la experiencia que esperamos que impulsen el rendimiento y la productividad de esas puertas. Y la buena noticia es que estuve allí y me reuní con Top Sport y con Pao Shen, nuestros dos mayores socios, y están listos para empezar.
Es una respuesta muy larga, pero creo que todo se reduce a lo que estábamos hablando y ambas geografías, se reduce a la gestión del producto, se reduce a la gestión de la marca y se reduce a la gestión del mercado.
Operadora de teleconferencia: Ahora vamos a escuchar a Ike Boruchow, Wells Fargo.
: Hola, muchas gracias por aceptar la pregunta. Elliot, me alegro de oírte. En realidad dos preguntas creo que para Matt. Sólo un seguimiento de la guía. Cuando hablaste de la guía de gastos para el tercer trimestre, sólo quiero asegurarme de que lo entiendo.
¿Es esto relativo a los 4.200.000.000 de dólares en gastos del año pasado? En otras palabras, los gastos de reestructuración que algunos de nosotros asumimos. Sólo quiero entender si el crecimiento ha subido ligeramente o ha bajado ligeramente, ¿en relación a qué cifra en dólares? Y a continuación, cuando hablaste de mayores vientos en contra en relación con el tercer trimestre, creo que fue en la frase en la que hablabas de ingresos, margen bruto y gasto en generación de demanda. ¿El comentario pretendía englobar estas tres partidas?
¿O se refería realmente a los ingresos o al margen bruto o a algo más específico? Muchas gracias.
Matt Friend, Director Financiero, Nike, Inc: Sí. Ike, en cuanto a tu primera pregunta, la guía de SG y A está relacionada con el importe total, incluido el cargo por reestructuración del año anterior. En cuanto a tu segunda pregunta, la respuesta es sí. Como he mencionado, estas acciones se están llevando a cabo en distintos plazos en las distintas regiones. Y basándonos en lo que podemos ver hoy, creemos que el impacto neto de estas acciones sobre el margen de ingresos y la creación de demanda será mayor en el cuarto trimestre que en el tercero.
Otra forma de ver el impacto interanual es que, en comparación con el año anterior, será más significativo en el cuarto trimestre.
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